Future Architects

(NPI in Duitse managementtijdschrift Brand Eins – 2-02-2008)

Talentvolle professionals olieconcern begeleid door NPI

Een onconventioneel ontwikkelingsprogramma voor talentvolle professionals. In het Duitse Managementblad Brand Eins zegt Karin Brunmayr-Grüneis, directeur HR van het concern: het kenmerk van de NPI advisering is dat de adviseurs “niet zomaar een programma uitrollen, maar kunnen luisteren en ‘in het moment’ kunnen interveniëren als dat nodig is.”

De NPI begeleiders waren het ‘toverzout’ bij het experiment Future Architects, zo denkt Richard Bachinger, één van de talentvolle deelnemers. “Zij hebben ons steeds weer door elkaar geschud en ons duidelijk gemaakt wat er gebeurde.”

Oorspronkelijke titel: Freie Radikale, Brand Eins
(Februar 2008) www.brandeins.de

Tekst: Harald Willenbrock

“Het spannendste bij ons is het brandalarm.”

Een OMV-medewerkster over de dagelijkse gang van zaken in het bedrijf.
Wat gebeurt er met een bedrijf dat een aantal medewerkers zomaar alle mogelijke vrijheid geeft?

En wat gebeurt er met de deelnemers aan een dergelijk experiment?
Het internationale, van oorsprong Oostenrijkse olieconcern OMV is dat op dit moment aan het onderzoeken. Uit een ghettoblaster klinkt zachte loungemuziek, op het keukenblok liggen boterhammen met kaas uit te drogen, terwijl het voor de ramen van het atelier motregent zoals het alleen in Wenen kan miezeren.

Eigenlijk zou Nathalie Kleestorfer, 28, deze dinsdagmorgen een bijscholingsprogramma voor medewerkers opstellen. Richard Bachinger, 30, machinebouwer, zou eigenlijk verbeteringen aanbrengen in het wereldwijde IT-netwerk van zijn werkgever, die in 28 landen olie wint en verkoopt. Ingrid Hahn, 31, een goedgeluimde communicatiedeskundige van de marketingafdeling zou zich normaliter bezig houden met een bedrijfsbrochure of een klantenbijeenkomst.

Maar deze morgen gaat er weinig zoals anders. Er gebeuren sowieso nogal ongewone dingen bij OMV Global

Solutions sinds de directie ruim een jaar geleden met dit eigenzinnige experiment begon. Het experiment draagt de naam Future Architects en is, afhankelijk van de interpretatie, ‘een individueel ontwikkelingsprogramma’ (OMV-website), ‘een soort elitegroep’ (Johann Kandelsdorfer, directeur van OMV Global Solutions) of ‘een houding’ (Ingrid Hahn, futurearchitecte).

Het idee: negen medewerkers werken naast hun baan aan hun eigen ontwikkeling en aan de ontwikkeling van het bedrijf. Dat klinkt in eerste instantie erg vertrouwd, tenslotte nodigen bedrijven medewerkers graag uit om tijdens workshops wat creatieve ideeën te spuien, op weekendseminars het bedrijf nieuw leven in te blazen of in discussiegroepen toekomstpotentieel te ontwikkelen om de ideeën vervolgens te bedekken met een verstikkende deken van problemen, bezwaren en uitstel.

De Future Architects zijn echter anders van start gegaan. Als een programma zonder programma, zonder voorwaarden en zonder inmenging van buitenaf, maar met alle middelen en vrijheden die ze wilden hebben. Hun opdracht: denk na over de ontwikkeling van jullie zelf, jullie werk en het bedrijf – jullie bepalen zelf in welke richting, met welke middelen en welke doelen. Carte blanche.

Het is een opdracht zoals die waarschijnlijk door maar weinig bedrijven van deze omvang is verstrekt. En zeker niet door OMV. Ter herinnering: ÖsterreichischeMineralölverwaltung,  het meer dan 50 jaar oude Oostenrijkse olie- en gasconcern, is met een marktkapitalisatie van 16 miljard euro en 36.000 medewerkers de grootste onderneming van het Alpenland. Haar dochter, OMV Global Solutions, voedt het concern als interne dienstverlener met adviesdiensten, medewerkers, IT- en gezondheidsservices. Net als de concernmoeder is ook het 1500 medewerkers tellende OMV Global Solutions een oerdegelijk en nuchter bedrijf.

Het hoofdkantoor in de Weense wijk Leopoldstadt, een betonnen kolos met mintgroen geschilderde gangen waarvan zich links en rechts een groot aantal identieke kantoorcellen afsplitsen, zou evengoed het kantoor van het staatsbureau voor de statistiek kunnen herbergen. “Wij hebben een beetje een grijzemuizenimago”, geeft directeur Johann Kandelsdorfer toe.

Juist daarom zijn Kleestorfer, Bachinger en Hahn deze morgen niet op hun werkplek in Leopoldstadt te vinden. De gehuurde open, lichte studio van een fotograaf ligt maar tien autominuten, maar gevoelsmatig een wereld verwijderd van de ambtelijke sfeer op het hoofdkantoor. Kleestorfer, Bachinger en Hahn rennen tussen werktafels heen en weer, buigen zich over manuscripten en bespreken met collega’s een klantenquête die ze net hebben afgesloten.

Alle negen zijn ze tussen 28 en 36 jaar oud, allemaal komen ze van verschillende afdelingen (boekhouding, IT, personeelsontwikkeling, marketing) van OMV Global Solutions; allemaal nemen ze deel aan dit experiment dat bedacht is door Karin Brunnmayr-Grüneis. Het hoofd van de afdeling Personeelszaken bij OMV Global Solutions is 39 jaar oud, was vroeger hoofdPersoneelszaken bij Pricewaterhouse Coopers, lacht graag en veel en lijkt helemaal niet zo in de techische oliesector te passen.

Brunnmayr-Grüneis denkt dat bedrijven tegenwoordig niet meer als rationele systemen te sturen zijn, dat managers naast de zeer gewaardeerde bedrijfseconomische vaardigheden ook over sociale vaardigheden moeten beschikken. Hun belangrijkste taak is “het initiëren van continue vernieuwingsprocessen en daarnaast tegelijkertijd zorgen voor continuïteit”. Dat geldt ook voor henzelf.

Hun persoonlijke missie bij OMV wordt door Brunnmayr-Grüneis als volgt beschreven: “de levenstemperatuur van de organisatie verhogen”. Wij willen een frisse wind! Maar wat als het tocht? Traditioneel proberen personeelsmanagers daar invulling aan te geven door medewerkers naar dure business schools te sturen – om vervolgens ontnuchterd vast te stellen “dat de mensen na afloop van zulke wasstraatprogramma’s vaak weer op de oude voet doorgaan”.

Daardoor kwam de hoogste personeelsfunctionaris bij OMV op het idee om in plaats van dure expertise van buitenaf gewoon eens te kijken wat er in het bedrijf zelf aanwezig is. Wat haar voor ogen stond was een ‘virtueel klaslokaal’, waar de medewerkers zo intensief mogelijk in contact moesten komen met andere disciplines, denkwijzen en karakters binnen het bedrijf. Een ongewone, permanente, bedrijfsinterne verjongingskuur. Een onderzoekslaboratorium. Zo zijn de Future Architects ontstaan.

Het meest bijzondere was dat Karin Brunnmayr-Grüneis van het begin af een mogelijke mislukking had ingecalculeerd. “Wij zullen zeker op de een of andere manier ons hoofd stoten”, zegt ze laconiek. “Hetzij omdat de mensen toch niet met zoveel vrijheid kunnen omgaan en de spirit verloren gaat. Of juist omdat ze beginnen aan al te gedurfde projecten. Bij zo’n avontuur is alles mogelijk.” Nog verbazender is het dat de directie zomaar instemde met dit waagstuk.

“Mensen die out of the box denken, kunnen alleen maar goed voor ons zijn”, zegt directeur Kandelsdorfer. Hij is onder meer verantwoordelijk voor de IT van het gehele concern, een man van cijfers, correct, grijs kostuum, perfecte manieren. Het project Future Architects werd door Kandelsdorfer goedgekeurd met een mengeling van moed en naïviteit. “Wij hadden er geen hoge verwachtingen van”, herinnert hij zich. “Wij wisten niet precies wat ons te wachten stond. Dat er een soort elitegroep uit zou voortkomen, konden wij destijds echt niet voorzien.”

De directie bepaalde echter zelf wie mee zou doen. “Wij hebben ons de vraag gesteld: wie zijn de medewerkers van wie wij het een en ander verwachten?”, vertelt Brunnmayr-Grüneis. “Wie zijn de mensen in het concern die net iets avontuurlijker, moediger en energieker zijn dan de rest?” De directie is het betrekkelijk snel eens geworden over de namen – uitsluitend jonge OMV-medewerkers overigens, “omdat wij mensen zochten die in het bedrijf en in hun leven nog niet zo gesetteld waren.”

In oktober 2006 vonden de negen medewerkers die zich die ochtend over werkplannen en vragenlijsten bogen een mysterieuze uitnodiging op hun bureau. “Niemand van ons had een vermoeden wat hem of haar te wachten stond”, herinnert Richard Bachinger zich, “de meesten kenden elkaar niet eens.” De eerste ontmoeting in een hotel buiten Wenen begon zonder formele begroeting, toespraken, agenda, werkgroepen en doelstellingen, maar met een uitgebreide pauze waarin iedereen zijn weg moest zien te vinden en de anderen moest leren kennen.

“Daardoor werd ons meteen duidelijk dat vanaf dat moment alles anders zou zijn. Dat alles wat wij zouden doen, bereiken of niet bereiken alleen van onszelf afhing.” (Nathalie Kleestorfer) Ingrid Hahn lag aan het einde van die middag in een wijngaard, kijkend naar de lucht, haar hoofd vol verwarrende gedachten. “Op een doodgewone woensdagmiddag door de organisatie te worden gevraagd even rustig aan te doen en vrijuit na te denken over de wensen voor de toekomst, was zeker bijzonder.”

Vanaf dat moment kwamen de Future Architects elke maandagmorgen bijeen als allereerste afspraak van de week. Ze ontmoetten elkaar ten minste twee dagen per maand voor zelf georganiseerde workshops en nodigden architecten en filmregisseurs uit als gesprekspartners. Gingen naar Berlijn omdat daar “alles nog mogelijk lijkt en er mensen zijn die met weinig middelen veel bereiken.” (Nathalie Kleestorfer) Ontmoetten elkaar in gehuurde werkplaatsen, lofts, een apotheek, een berghut, het ‘Museum of Young Arts’ – overal waar een ongewone omgeving ongewone ideeën beloofde. Probeerden daarnaast hun eigenlijke werkzaamheden in het bedrijf zo volledig mogelijk uit te voeren. Dat gaat zo niet! Waarom doen wij het dan zo?

De enige constante in deze periode was de begeleiding door twee coaches van het Nederlandse NPI Instituut voor Organisatieontwikkeling. Voor Brunnmayr- Grüneis is het kenmerk van de antroposofisch georiënteerde advisering dat de trainers “niet zomaar een programma uitrollen, maar kunnen luisteren en ‘in het moment’ kunnen interveniëren als dat nodig is.

”Deze begeleiders waren het ‘toverzout’ bij het experiment Future Architects, zo denkt Richard Bachinger. “Zij hebben ons steeds weer door elkaar geschud en ons duidelijk gemaakt wat er gebeurde.”

Met de toekomstarchitecten speelden de begeleiders situaties na uit het leven van alledag in het bedrijf, scherpten hun zelfbeeld aan, stelden vragen, luisterden, bemoedigden. Dat was des te belangrijker omdat volgens de regels van het experiment niemand doelen en grenzen voor de Future Architects vaststelt – zo kon ook niemand zeggen hoe ver ze moesten gaan en waar ze moesten stoppen. In het ‘virtuele klaslokaal’ bestonden ineens geen regels meer waarom de dingen zo zouden moeten zijn zoals ze zijn – maar ook geen verontschuldigingen waarom men zeeenvoudigweg niet anders zou kunnen doen.

In deze tijd, zegt Kleestorfer, heeft ze voor het eerst geleerd om conventies te onderscheiden van natuurwetten. “Ik was altijd meer speelbal dan speler. En ineens merkte ik dat ook ík in staat ben om realiteiten te creëren. Ik kan mijzelf, mijn bedrijf en de manier waarop dat bedrijf werkt, veranderen. Ik heb nu meer durf. Dat was een echt Aha-effect.” Wat denk je van verandering? Graag, en wát dan? Alles!

Dat Aha-effect ondervonden in die tijd ook anderen in het bedrijf, en zo eindigde de vroege zelfontdekkingsfase van de Future Architects met een tweetal verrassingen. Om te beginnen stormden drie woedende afdelingshoofden bij de directie binnen. “Het is onverantwoord om steeds weer medewerkers aan de afdelingen te onttrekken voor een dubieuze club waar niemand in het bedrijf van weet wat voor nut die heeft”, zo protesteerden zij.

“Het klopt”, zegt directeur Kandelsdorfer, “het was verkeerd om binnen het bedrijf onvoldoende informatie te verstrekken over de doelstellingen van de Future Architects. Klanten en collega’s vragen zich natuurlijk terecht af wat de ‘added value’ daarvan is.” Inmiddels is er meer duidelijk over de meerwaarde van het experiment.

Vervolgens stonden namelijk de future architects zelf in het kantoor van het hoofd Personeelszaken. Ze gaven aan dat het nadenken over de eigen ontwikkeling hen er als vanzelf toe had gebracht na te denken over de ontwikkeling van het bedrijf. Nu zouden ze, na de eerste maanden veel voor zichzelf te hebben gedaan, graag iets voor het bedrijf doen. Ze hadden al een vijftal probleemgebieden geïdentificeerd waarop OMV Global Solutions naar hun mening dringend iets moest veranderen: kennismanagement, verkoop, onderzoek en ontwikkeling, de motivatie van de medewerkers en het imago van het bedrijf zelf.

Goed beschouwd bleef er eigenlijk maar weinig over wat volgens de Future Architects niet hoefde te worden veranderd. En weer kregen ze van de directie de vrije hand. Op dat moment veranderden de Future Architects van een soort zelfontdekkingsgroep in een guerrillagroep met een enorme explosieve kracht voor het bedrijf. Het is goed mogelijk dat op dat moment menig leidinggevende duidelijk werd welke geest ze uit de fles hadden gelaten. “Er zijn managers die er erg gelukkig mee zijn wanneer mensen in een of ander veranderingsprogramma maar wat aanrommelen, maar niet echt iets veranderen”, zegt Karin Brunnmayr-Grüneis.

Maar de Future Architects meenden het serieus. En deden vanaf het begin een aantal dingen anders dan de anderen. Een van hun eerste projecten was de zogenoemde klantenquête, een jaarlijks opinieonderzoek onder de concerninterne klanten van OMV Global Solutions dat tot dan toe door een extern marktonderzoekbureau met gestandaardiseerde vragenlijsten was uitgevoerd. Maar dit jaar werd het topmanagement van OMV door de Future Architects uitgenodigd voor een ‘speeddate’, waarbij de managers binnen enkele minuten hun spontane associaties met het bedrijf moesten aangeven. Hoe voelt de onderneming aan? Hoe ruikt ze? Als u een film over de onderneming zou maken, welke titel zou die film dan krijgen? Wie zou de hoofdrol spelen? Welk filmgenre zou voor uw bedrijfsportret geschikt zijn?

Het was een eenvoudige truc. Maar toch werden de ondervraagden door deze truc gedwongen meer na te denken dan bij een online verstuurde, uitgekauwde standaard vragenlijst. Dertien van de zestien ondervraagden kozen verrassend voor de Western als genre. Een van de managers noemde Matrix als een geschikte titel. Waarom? “Omdat OMV net als Matrix een soort dubbelleven leidt”, zo antwoordde hij. “Omdat het bedrijf ten dele ondoorzichtig is. Omdat daar sommige dingen enorm snel functioneren, maar het anderzijds drie maanden duurt voordat de bestelde USB-stick wordt geleverd.”

Op deze dinsdagochtend in de herfst zijn de Future Architects in de loft van de fotograaf de vragenlijsten aan het analyseren. Aan het eind van de middag gaan ze voor het happy hour naar het nabijgelegen cultureel centrum Fluc. Dit regelmatig, collectief en gratis drinken van een biertje na het werk voor alle medewerkers is eveneens een idee van de Future Architects. Ook dit idee klinkt niet revolutionair, maar raakt aan een wezenlijk probleem van elke grote organisatie: dat afdelingen en teams vroeg of laat nauwelijks nog over de grenzen van hun afdelingen en teams heen kijken. Maarop het happy hour, wanneer enkele honderden OMV-medewerkers van alle afdelingen, hiërarchieën en kantooretages elkaar in de Flur ontmoeten en niets anders kunnen doen dan met elkaar te praten, vallen deze grenzen weg. In ieder geval voor een paar uur.

“Met de Future Architects”, constateert Brunnmayr-Grüneis, “hebben wij het garageprincipe weer in het concern ingevoerd.” Daarnaast is het virtuele klaslokaal een perfect rekruterings- en trainingsveld waar OMV topmensen kan testen. En het virtuele klaslokaal geeft een mogelijk antwoord op de vraag aller vragen voor concerns: hoe een bedrijf dat met het succes groot en log is geworden, weer in beweging kan worden gebracht. Met behulp van externe adviseurs? Die komen met ambitieuze concepten, kosten veel geld en zijn zo weer weg. Bijscholing? Raakt in de praktijk snel weer in de vergetelheid. Met een eigen innovatie- en strategieafdeling? Vervalt vaak in hetzelfde hokjesdenken als andere afdelingen.

Een tijdelijk onderzoekslaboratorium, uitgerust met alle vrijheden en met ambitieuze mensen, kan een bedrijf echter duurzaam veranderen. Omdat daarin de ervaringen van alledag in het bedrijf worden verrijkt met lucht om te ademen. Omdat degenen die naderhand de ideeën moeten verwezenlijken er vanaf het begin bij zijn. En omdat de oplossingen juist daar ontstaan waar ook de problemen zijn: in het bedrijf zelf. Waarom heeft dan niet elk bedrijf zo’n laboratorium voor de toekomst? Heel eenvoudig: “Er is iemand in de top nodig die niet bang is”, zegt Karin Brunnmayr-Grüneis.

“Het functioneert alleen met een management dat geen bezwaar heeft tegen het plaatsen van vraagtekens – en zulke managers zijn er maar weinig.” Bij OMV hebben nu, na ruim een jaar, twee andere concernsectoren aangegeven geïnteresseerd te zijn in eigen Future Architect-teams. En wanneer de oorspronkelijke groep na drie jaar volgens plan uit elkaar gaat, zullen de pioniers de tweede generatie nog enige tijd als buddy’s terzijde staan. Misschien mislukt het. Maar daarmee houdt het niet op. Tot zover de optimistische planning voor de toekomst.

In het heden verkeert de groep momenteel, na 15 maanden, in haar gevaarlijkste fase. Hoe ver kunnen ze gaan? Wat zijn ze precies? Wat willen ze zijn? In hoeverre willen ze het bedrijf veranderen, en wat zijn ze bereid daarvoor te doen? Wat, bouwend aan de toekomst van OMV, als ze het heden van het bedrijf drastisch zouden veranderen? “Als dat zou gebeuren zul je moeten discussiëren over de doelstellingen van elk van de eisen”, zegt Johann Kandelsdorfer schouderophalend. “Als een reorganisatievoorstel goed in elkaar zit en het concern optimaliseert moet je op de ingeslagen weg doorgaan, ook al doet het pijn. Dat is niet anders bij een extern adviseur die, als hij goed is, dat ook allemaal zou doen – en bij wie je daar ook nog eens veel geld voor moet betalen.” Daar komt nog bij dat de vrije radicalen zelf nog niet weten wat ze eigenlijk precies willen zijn. Elitegroep? Storende factor? Of pretfactor?

Voor het begin van het jaar is een crisisvergadering belegd omdat er steeds vaker ‘waarnemingsverschillen’ ontstaan, zoals Ingrid Hahn ze noemt. “Voor enkelen zijn de Future Architects een programma dat ze ook als programma consumeren. Anderen willen realiteiten creëren en het bedrijf daadwerkelijk veranderen. Dit verschil van inzicht houdt de groep bezig.

Hier schipbreuk lijden zou natuurlijk pijnlijk zijn.” Zelfs de anders zo enthousiaste Karin Brunnmayer-Grüneis klinkt inmiddels wat vermoeid. “De vrijwilligheid eist haar tol”, verzucht ze. “Die bestaat er juist ook in dat er – anders dan bij MBA-programma’s – geen ‘lifters’ mogen zijn.” De mogelijkheid bestaat dat er bij het verschijnen van dit artikel geen negen Future Architects meer zijn, maar slechts vijf of zes. Het ergste zou zijn dat de groep degenereert tot een onschuldige pretfractie die niemand pijn en daardoor veel mensen in het bedrijf goed doet. Of, in het tegenovergestelde geval, dat ze de heilige koeien van OMV zo trefzeker op de korrel neemt dat de directie het experiment beëindigt.

Of de groep loopt stuk – en dat is de waarschijnlijkste variant – op gebrek aan moed, zelfvertrouwen en energie die een dergelijke marathon van de deelnemers verlangt. En daarmee uiteindelijk op zichzelf. Bij dit experiment is bijna alles mogelijk. Alleen één ding niet: de weg terug. Als een virus dat een onvoorzichtige onderzoeker uit zijn laboratorium liet ontsnappen, heeft het idee zich door de mintgroene gangen van OMV Global Solutions verspreid en de medewerkers geïnfecteerd.

Op elke etage van de bedrijfsbunker hangt tegenwoordig naast de liften een portret van een toekomstarchitect die vertelt over zijn zeer persoonlijke visie voor het bedrijf. Die klinkt soms nogal abstract. Een aantal collega’s heeft gereageerd met plagerige opmerkingen, maar steeds meer collega’s vragen wat de future architects eigenlijk doen en kunnen. Allemaal hebben ze gemerkt dat er nog een andere mogelijkheid is om naar OMV Global Solutions te kijken en daar te werken.

Een dergelijk virus laat zich nooit meer vangen. “Wij staan in de allereerste plaats voor een houding”, zegt Ingrid Hahn. “Een bedrijf dat met een dergelijk experiment is begonnen, kan het niet zomaar op een dag beëindigen. Het gaat door. En blijft doorgaan.”