(Frank Verborg 15-08-2010)

Inzet en toewijding maken het verschil uit tussen middelmatige en uitmuntende reorganisaties. Hoe kunnen leidinggevenden zo te werk gaan dat mensen achter een verandering gaan en bijven staan? Veranderen doet pijn en innerlijke verandering  kan niemand afdwingen. Door in te spelen op de behoefte aan emotionele veiligheid kunnen leidinggevenden er wel toe bijdragen dat mensen bereid zijn om mee te bewegen.  Omgaan met stagnatie en weerstand bij veranderen, bekeken vanuit psychologisch  perspectief.

Het wezen van een organisatie is dat je dingen maakt of doet, samen met anderen. Dat betekent dat je voor het behalen van je resultaten afhankelijk bent van anderen. Dat is lastig. Een stoel kun je gemakkelijk verplaatsen, maar mensen meekrijgen in de door jouw gewenste richting krijg je niet in één handbeweging voor elkaar. Veranderingsprocessen stagneren hierdoor. Hoe komt dat?

Diverse perspectieven

Op deze vraag zijn verschillende soorten antwoorden mogelijk. Analyses van stagnerende processen kunnen namelijk vanuit verschillende perspectieven worden gemaakt.  Zo beziet het  structuurperspectief de organisatie vanuit taakverdeling, specialisatie en coördinatie. Bij optredende stagnatie wordt dan bijvoorbeeld de gefragmenteerde opdeling van de werkprocessen onderzocht.

Het cultureelperspectief beziet de organisatie vanuit de heersende waarden en normen, waardoor gedragsalternatieven worden ingeperkt. Een verandering kan dan stagneren doordat de heersende cultuur de gewenste verandering blokkeert.

Het machtsperspectief beziet de organisatie als een samenstel van machtsverhoudingen. Van hieruit zoekt men de oorzaak van moeizame veranderingen in het spel om de macht. Machtigen streven er doorgaans naar om hun machtspositie te behouden.

In dit artikel wil ik stagnatie benaderen vanuit psychologisch perspectief. De oorzaak van veranderingsweerstand wordt vanuit dit perspectief gezocht in het natuurlijke streven van mensen naar zekerheid en emotionele veiligheid. Als die door ingrijpende veranderingen in gevaar komt gaan mensen zich verzetten en weerstand vertonen.

Vanuit dit perspectief is de vraag voor de leidinggevenden: hoe kan ik effectief inspelen op deze menselijke behoefte aan zekerheid en emotionele veiligheid.

Twee processen met een eigen dynamiek

Bij het sturen van veranderingen begeeft de leidinggevende zich tegelijkertijd in twee processen: er is sprake van een transformatieproces van de organisatie en er is sprake van een transitieproces bij medewerkers. Elk van deze processen kent zijn eigen dynamiek.

transformatie

Een gezonde onderneming vraagt voortdurend om transformatie. Het bestaande doorbreken, vastgeroeste structuren, procedures en gewoonten opruimen, en  innovaties introduceren. Producten of diensten moet worden aangepast aan de nieuwe eisen van de tijd. De organisatie moet voortdurend ‘opnieuw worden uitgevonden’ om ook in de toekomst een zinvolle bijdrage te kunnen blijven leveren.

Leidinggevenden voelen zich meestal goed thuis in dit transformatieproces. Het gaat om het uitstippelen van de koers, het omschrijven van resultaten, het vrijmaken van budgetten, verplaatsen van mensen, het nemen van besluiten. Dit proces heeft een specifieke dynamiek : het is te plannen, je kunt het organiseren en inrichten, het is in zekere zin maakbaar.

Persoonlijke transitie

De hedendaagse kennis- en klantintensieve organisatie vereist daarnaast voor een geslaagde transformatie een geslaagde transitie bij de medewerkers. Als mensen, soms door de omstandigheden gedwongen, in nieuwe situaties terechtkomen, dan vraagt dat om persoonlijke aanpassing.

Je werkt op een serviceunit en opeens zegt je baas dat je klantgerichter moet gaan werken. Het florerende bedrijf waar je al twaalf jaar werkt, wordt overgenomen en plotseling moet je opereren in de constructie van een holding onder de vleugels van een ‘moeder’ die je moeder niet is. De automatisering die wordt doorgevoerd maakt de werkzaamheden waar je goed in was op slag overbodig.

Verschillend tempo

Dit soort transities kent een eigen dynamiek. In al deze situaties moet je je opnieuw oriënteren en aanpassen. Maar aanpassen vraagt tijd. Van buiten af gezien, werk je al op de nieuwe afdeling, maar innerlijk heb je je draai nog lang niet gevonden. Je gebruikt de term klantgericht wel, maar feitelijk behandel je je klanten nog steeds op de oude manier. Men zegt dat door het automatiseren van eenvoudige werkzaamheden je werk interessanter is geworden, maar daar zat je helemaal niet op te wachten.

Dit laat zien dat het tempo van een transitieproces verschilt van het tempo in een transformatieproces. Innerlijke veranderingen hebben tijd nodig, ze verlopen doorgaans trager. Bovendien, innerlijk veranderen moeten mensen zelf doen, je kunt het niet van buitenaf forceren.

Het enige wat je als leidinggevende kunt doen, is daarvoor de goede condities aanbrengen, zoals je in je tuin de grond omspit, zaait, harkt, sproeit, en snoeit. De groei komt evenwel van binnenuit.

Dat uiterlijke verandering alleen niet beklijft weten we allemaal diep in ons hart heel goed. Effectief veranderen vereist aandacht voor zowel de buitenkant als de binnenkant.

Maar waarom besteden managers dan zo weinig aandacht aan het innerlijke veranderingsproces van medewerkers en de emoties die daarmee gepaard gaan? Zijn ze bang zich aan water te branden? Of is het juist andersom, zijn emoties een vuur waar je beter bij uit de buurt kunt blijven?

De verwaarloosde dimensie

We hebben allemaal onze emoties en gevoelens. Voortdurend. We leven er van. Een rijk innerlijk leven is een kenmerk van een gezonde persoonlijkheid. Verlangen, fantasie, dagdromen, afkeer, haat, angst, passie, het zijn manieren van leven. Via onze emoties zijn we op een vitale manier verbonden met onze omgeving. Met het tonen van onze gevoelens, laten we iets wezenlijks van onszelf zien.

Gevoelens maken ons kwetsbaar. Daarom hebben we in ons leven allerlei manieren aangeleerd om onze emoties te beschermen. Eigenlijk om ons innerlijk af te schermen voor onwelkome blikken. We zijn kwaad, maar doen net of er niets aan de hand is.

We voelen ons vernederd, laten dat niet merken, maar bijten terug.  We zijn trots, maar we schamen ons er voor en vinden onze prestatie ‘heel gewoon’. We hebben een nieuwe functie, voelen ons onzeker, maar doen ons uiterste best om dat aan niemand te laten zien.

Soms, als onze gevoelens te heftig zijn, schermen we de gevoelens ook af voor onze eigen blik. De innerlijke klap kan zo groot zijn dat we ons alleen staande kunnen houden als we het gevoel wegdrukken. Er gaat een steen op onze gevoelens.

Emoties en gevoelens zijn geen ‘dingen’ waar je mee kunt schuiven. Met emoties kun je niet koel en rationeel omgaan. Emoties zijn het vuur in ons lijf en de kou in onze botten. Emoties spiegelen op een directe manier onze verhouding tot de wereld. Emoties liegen niet. Omgaan met emoties vraagt levenservaring en innerlijke scholing. Sommigen gaat dat gemakkelijk af, voor anderen is het een moeilijk proces, weer anderen komen daar nooit aan toe.

Ik zie drie redenen waarom managers doorgaans terughoudend zijn als het ‘te emotioneel’ wordt.

Onwennigheid

Omgaan met emoties vereist een specifiek soort intelligentie. Dat geldt voor het hanteren van onze eigen emoties, maar zeker ook voor het ingaan op de emoties van anderen. In de actiegerichte en rationele omgeving waarin managers doorgaans opereren is er weinig aandacht voor emoties.

Door het werk van mensen als Kets de Vries, Goleman, en Mintzberg is er meer belangstelling gekomen voor het belang van gevoelens, juist ook in de schijnbaar rationele wereld van het managen. Maar emoties van anderen hanteren voelt nog altijd onwennig voor sommige leidinggevenden.

Dominante gedragspatroon: one size fits all

De tweede reden waarom managers moeite hebben met emoties ligt in het feit dat er net zoveel transitieprocessen zijn als er medewerkers zijn.  Ieder mens beleeft een veranderingsproces nu eenmaal op zijn eigen unieke manier.  De veranderingsprocessen die medewerkers doormaken zijn dus meervoudig. Door deze diversiteit is een eenvormige aanpak niet adequaat. ‘Eén en dezelfde aanpak’ werkt hier niet.

De dominante denk- en actiestrategie van managers is echter ontleend aan het transformatieproces met zijn eenduidige en heldere doelstellingen en kenmerkt zich dikwijls door het one size fits all. Rekening houden met de verscheidenheid aan persoonlijke reacties van mensen vereist een gevarieerd gedragspatroon.

Angst om het organisatiedoel uit het oog te verliezen

De derde reden om gevoelens uit de weg te gaan, is de angst dat het doel achter de horizon verdwijnt. Wanneer je ingaat op de persoonlijke gevoelens, de bezwaren en zorgen van mensen, betekent dat dan niet dat je de reorganisatie ter discussie stelt? Aandacht voor de organisatiedoelstelling en aandacht voor de gevoelens van medewerkers zijn twee  zaken  die soms behoorlijk conflicteren.

Sommige leidinggevenden lossen het conflict dat ze ‘ergens’ in hun lijf voelen, op door zichzelf af te schermen voor de gevoelens van anderen. Dit leidt doorgaans tot verharding van gedrag. Men lost het conflict op door het uit de weg te gaan. Conflicten worden echter zelden bevredigend opgelost door ze te ontkennen of te negeren.

Van een goede leidinggevende wordt, net als van een goede onderhandelaar, verwacht dat hij of zij de reële spanning en het conflict niet uit de weg gaat, maar leert hanteren en uithouden. Dit vereist mentale lenigheid: zowel het doel in het oog houden als ingaan op de gevoelens van anderen.

De gevoelens van anderen waardoor veranderingen vertragen en stagneren, worden door verandermanagers dikwijls ervaren als weerstand. Maar wat is weerstand? Kunnen we dit fenomeen ook anders opvatten?

Weerstand anders duiden

In elk mens schuilen krachten die zich verzetten tegen verandering.  Dit verzet wordt vaak aangeduid met weerstand. In de mond van leidinggevenden heeft het woord weerstand een negatieve connotatie en betekent meestal zoveel als: mensen doen niet wat ik wil. Weerstand duidt op mensen die de kont tegen de krib gooien, die de hakken in het zand zetten. Voor managers die iets willen bereiken, is dat lastig. Het is echter goed om te beseffen dat mensen die zich onverschillig tonen veel lastiger zijn.

Er zijn drie soorten reacties mogelijk op verandering:  enthousiaste instemming, afwijzing en weerstand, of onverschilligheid. In de laatste situatie vertonen mensen weinig psychische energie: het maakt ze niet uit. Deze mensen zijn innerlijk afgehaakt en moeilijk te bewegen, niet linksom en niet rechtsom. Deze groep, die getekend is door apathie, is veel moeilijker bereikbaar dan de groep die weerstand vertoont en zich verzet.

Weerstand daarentegen duidt op betrokkenheid en kent een hoog energieniveau. Stemverheffing, rode koppen, verhitte discussies. Het laat mensen blijkbaar niet onverschillig wat er gebeurt. De kunst van leidinggeven bestaat erin op een goede manier met deze ‘tegenkracht’ om te gaan. Het is beter daarbij het woord weerstand te vermijden.

Door het label weerstand zet je mensen onnodig en onbewust in de hoek van de onwillige honden, met wie het slecht hazen vangen is. Het woord gaat bovendien werken als een selffulfilling  prophecy : men gaat het verdrag vertonen dat je niet wilt.

Anders omgaan met weerstand

Hoe kun je iemand die weerstand vertoont op een positieve manier benaderen? Ten eerste luisteren en begrip tonen. Ten tweede,  spreken en zelf te voorschijn komen, ten derde mensen helpen afscheid te nemen van het oude.

Luisteren

Begrip tonen is een uitstekende manier om met weerstand om te gaan: benader mensen die kritisch zijn positief. Nodig hen uit om hun kijk op de situatie te geven. Probeer te begrijpen waarom zij zich verzetten. Door te luisteren verbreed je natuurlijk ten eerste je eigen zicht. Maar het belangrijkste is: begrip tonen kost niets en levert veel op, namelijk begrip.

Begrip tonen en begrip ontvangen zijn spiegelbeeldig. Begrip tonen voor de zienswijze van de ander is iets anders dan mensen gelijk geven of je eigen positie afzwakken. Onervaren leidinggevenden verwarren dat dikwijls. Ze denken dat naar iemand luisteren gelijk staat aan iemand gelijk geven.

Proberen iemands zienswijze te begrijpen betekent dat je die persoon serieus neemt. De tegenprestatie die de ander in de regel zal leveren is dat hij begrip toont voor jou, ook als je een afwijkend standpunt inneemt. Verzet neemt toe als mensen het gevoel hebben ‘ik word niet gehoord’, ‘hij begrijpt me niet’. Verzet ebt weg als mensen ervaren: ‘hij weet hoe ik er tegen aankijk’, ‘ze weet waarom dit belangrijk voor mij is’.

In een situatie waarin mensen gehoord worden laten ze hun wapens zakken. Mensen kunnen dikwijls heel goed leven met beslissingen die zij zelf anders genomen zouden hebben. De meeste mensen zijn realisten, ze accepteren dat iemand de besluiten moet nemen, ze accepteren dat er soms gekozen moet worden voor zaken die minder plezierig zijn. Maar er zijn maar weinig mensen die accepteren dat er niet naar hen geluisterd wordt.

Om te kunnen luisteren is zelfvertrouwen nodig. Luisteren naar iemand die met jou van mening verschilt, die een andere kijk heeft op de zaak, is alleen mogelijk voor mensen die zelf stevig op hun benen staan. Het vereist dat je je kunt openstellen voor anderen, zonder dat de angst je om het hart slaat dat er van je eigen standpunt niets overblijft. Kunnen luisteren is een teken van kracht, die zwakke mensen moeilijk kunnen opbrengen.

Er zijn natuurlijk beroepsluisteraars zonder eigen mening of standpunt, die bedoel ik hier niet. Ik heb het hier over leidinggevenden die weten waarover ze praten, weten wat ze willen en ergens voor staan. De kracht van deze leidinggevenden bestaat niet uit het kleineren van de standpunten van anderen.

In het politieke debat is een strijdcultuur op zijn plaats, in ieder geval usance: ik maak mezelf groter door jou kleiner te maken. In een organisatie waar je per definitie van elkaar afhankelijk bent, is een dergelijke strijdcultuur contraproductief. Wie zelfbewust is, heeft het ook niet nodig om anderen te kleineren.

Spreken

Wie zelfbewust is kan twee tegengestelde zaken combineren: spreken én luisteren. Met luisteren bedoel ik: ontvangen en openstaan voor wat anderen te melden hebben Met spreken doel ik op: ergens voor staan, met iets voor de draad komen. Het is niet gemakkelijk beide zaken tegelijkertijd te combineren. Ze vergen namelijk een andere psychische energie.

Kunnen schakelen tussen zenden en ontvangen is een kunst. Van huis uit hebben de meeste mensen een voorkeur voor de ene of de andere stand. We kennen allemaal de uitersten als karikatuur. De één die voortdurend tettert, de ander in wiens omgeving het altijd oorverdovend stil is.

Over het algemeen staan leidinggevenden op zenden, maar een echt goede leider wisselt spreken en luisteren af. In de huidige managementliteratuur waarin coachen is uitgeroepen tot het eerste gebod wordt luisteren vaak te eenzijdig benadrukt. Voor iemand die alleen zichzelf graag hoort praten is leren luisteren belangrijk.

Maar de andere pool moet niet uit het oog verloren worden: spreken. Zeggen wat je te melden hebt.

Gesprekken kunnen ook mislopen doordat de leidinggevende om de hete brei heen draait, mompelt, vaag blijft en niet zegt wat hem of haar echt beweegt.

Helpen afscheid nemen

In ieder mens schuilen krachten die zich verzetten tegen verandering. Dikwijls is dit niet omdat men tégen het nieuwe is, maar omdat men moeite heeft om afscheid te nemen van het oude. Men wil wel mee naar het nieuwe land, maar kan hiervoor nog geen enthousiasme opbrengen. Men is nog op allerlei manieren gehecht aan de oude situatie.

Vanuit dit gezichtspunt betekent mensen meenemen naar het nieuwe: mensen helpen afscheid te nemen van het oude. De weerzin om de vleespotten van Egypte in te ruilen voor het beloofde land kan reëel zijn als de nieuwe situatie werkelijk een verslechtering is. Maar de banden waarmee men aan het oude vast zit kunnen ook van psychologische aard zijn.

Ik zie drie oorzaken waardoor afscheid nemen moeilijk en pijnlijk is.

Ten eerste biedt het oude en vertrouwde beschutting. We zijn allemaal gewoontedieren. Wie kent niet het verschijnsel dat men in een vergadering al bij de tweede bijeenkomst op dezelfde plek gaat zitten. Gewoonte biedt houvast. Mensen zoeken de bescherming van het bekende en hebben angst voor het onbekende. ‘We weten wat we hebben, en wat we krijgen moeten we nog maar afwachten.’

Een tweede reden om angstvallig vast te houden aan het bekende is een kwestie van psychische economie. Mensen hebben vaak veel van hun eigen persoon geïnvesteerd in de status quo. ‘Ik werk hier al twintig jaar’, ‘ik heb zes jaar gestudeerd om dit te bereiken’, ‘ik heb me altijd ingezet om deze klanten goed te bedienen’.

De derde reden ligt in de narcistische kwetsuur die gevoeld wordt en die vaak zonder dat men het weet, pijnlijk drukt op het gemoed. De persoon in kwestie voelt zich gekwetst in zijn zelfgevoel of trots, omdat veranderen impliciet betekent dat de oude situatie niet goed meer is.

Ook al wordt het niet nadrukkelijk gezegd, bij verandering horen mensen de impliciete boodschap: ‘Je hebt het tot nu toe niet goed gedaan’. Ik heb meegemaakt dat een zeer succesvol programma voor kostenbesparing in een bank in plaats van applaus de reactie ontlokte: Waarom heb je dat niet eerder gedaan?

Deze narcistische kwetsuur ligt altijd op de loer, zeker bij het aantreden van nieuwe leidinggevenden. Ik adviseer nieuwkomers altijd om niet af te geven op het verleden. Het lijkt bijna een automatisme: je wordt de nieuwe baas en denkt vol enthousiasme en energie: ‘Ik ga mijn uiterste best doen, ik ga de zaak beter aanpakken.’

Mensen in je omgeving zullen ‘beter’ echter opvatten als kritiek en vertalen in: Wat we tot nu toe deden, is blijkbaar niet goed. Dat leidt onnodig tot verstoringen in de prille relatie tussen de leidinggevende  en zijn of haar mensen. Het volgende uitgangspunt is effectiever en ligt in de meeste gevallen ook dichter bij de waarheid.

Wij kunnen het beter doen, dankzij de prestaties van onze voorgangers. Wij kunnen verder kijken omdat we op de schouders staan van onze voorgangers, zoals de kabouter verder kijkt omdat hij op de schouders staat van de reus.

Hiervoor zijn drie benaderingen geschetst die de leidinggevende kan hanteren om op een vruchtbare manier om te gaan met emotionele weerstand tegen verandering. Maar, zoals we hierna zullen zien, naast de reactie van de leidinggevende speelt het karakter en het reactiepatroon van de medewerkers ook een cruciale rol.

Kwestie van karakter: speler of speelbal

Hoe reageren mensen op wat van buiten komt? Er zijn grofweg twee reactiepatronen te onderscheiden en die zijn terug te voeren op de psychische  karakterstructuur van mensen. Psychologen spreken graag over locus of control. Waar legt iemand het controle-centrum van zijn of haar omgaan met de werkelijkheid: in de buitenwereld, of in de eigen persoon?

Mensen met een externe locus of control reageren terughoudend op nieuwe dingen. Ze voelen zich overspoeld door de gebeurtenissen. Ze voelen zich doorgaans speelbal van de gebeurtenissen.

Mensen met een interne locus of control hebben een steviger zelfgevoel en voelen zich doorgaans meer regisseur van de situatie. Ze hebben het gevoel dat ze hun leven in eigen hand hebben en zien veranderingen als uitdaging.  Ze hebben een geringere behoefte aan zekerheid en kunnen ambiguïteit meer tolereren dan anderen. Zij beschikken over een flexibel cognitief vermogen dat hen helpt te anticiperen op nieuwe situaties.

Voelt iemand zich speler of speelbal? Regisseur of slachtoffer? Het gaat hier om een karaktertrek die niet makkelijk te veranderen is, maar die twee verstrekkende gevolgen heeft voor de stressbeleving en initiatiefkracht.

Mensen met een externe locus of control ervaren veranderingen in hun werkomgeving vaak als bedreiging, die daardoor veel stress veroorzaakt. Mensen met een interne locus of control kunnen stressvolle situaties beter aan doordat ze van nature het gevoel hebben dat ze controle hebben over wat er met hen gebeurt.

De mate waarin een nieuwe situatie stressvol is en bijgevolg weerstand oproept, is dus niet objectief gegeven, maar hangt af van de van de mate waarin mensen persoonlijk controle voelen over de situatie waarin zij verkeren.

De mate waarin mensen initiatief tonen, is ook sterk afhankelijk van hun locus of control. Mensen met een interne locus of control nemen sneller initiatieven en beslissingen dan mensen die het controle centrum buiten zichzelf leggen. Intern gestuurde mensen hebben namelijk een positieve kijk op het leven en treden uitdagingen tegemoet met een groot aanpassingsvermogen, flexibiliteit en veerkracht.

In de huidige snel veranderende organisatieomgeving worden medewerkers door leidinggevenden voortdurend aangemoedigd om initiatief te tonen, nu eens onder het vaandel van ‘zelfsturing’, dan weer onder het vaandel van ‘pro-activiteit’.

Dat niet iedereen, gelet op zijn of haar karakterstructuur, daarop zit te wachten wordt nog al eens over het hoofd gezien, vooral door leidinggevenden die zelf een interne locus of control bezitten.

Tot nu toe hebben we gezien dat leidinggevenden stagnaties bij verandering kunnen verhelpen door de innerlijke dimensie van het veranderingsproces (de transitie) niet te verwaarlozen en door weerstand positief te duiden en mensen met weerstand niet te negeren.

Luisteren: wat beweegt iemand. Spreken: als leidinggevende persoonlijk tevoorschijn komen. En voorts beseffen dat mensen vaak niet mee willen bewegen, niet omdat ze tégen het nieuwe zijn, maar omdat het pijn doet afscheid te moeten nemen van het oude en vertrouwde.

Daarna hebben we de blik gericht op de medewerkers en zagen we dat de mate waarin mensen controle voelen over de werksituatie afhankelijk is van hun karakter en van grote invloed is op hun gedrag.

Een karakter kun je moeilijk veranderen, maar wat kan een leidinggevende doen om het innerlijke rijpingsproces bij de medewerkers te bevorderen?

We richten onze blik daarvoor ten slotte op mensen die een ingrijpende verandering hebben voltrokken in hun persoonlijk leven. Welke les kunnen we daaruit trekken?

Innerlijke verandering moet rijpen

In de persoonlijke levensloop van mensen zijn soms moedige stappen noodzakelijk: een relatie beëindigen, van baan veranderen, een ongezonde levensstijl opgeven, de balans tussen werk en privé herstellen, je manier van samenleven met je partner verbeteren, je omgang met vrienden wijzigen of eindelijk een al lang sluimerende  droom realiseren.

Dergelijke stappen vooronderstellen een innerlijk rijpingsproces waarbij in de regel drie fases worden doorlopen.

Ten eerste de “kristallisatie van ontevredenheid”. Uit onderzoek blijkt dat omwentelingen vooraf worden gegaan door sterke negatieve gevoelens.  De ontevredenheid met het bestaande neemt toe, er is een opeenhoping van onlustgevoelens. Stress en boosheid kunnen de brandstof leveren voor een geslaagde vernieuwing.

Na de eerste fase volgt  “het beslissende moment”. Het uur van de waarheid of de spreekwoordelijke druppel die de emmer doet overlopen. Iemand zegt iets, er gebeurt iets in je omgeving waardoor opeens duidelijk wordt: nu is het genoeg geweest, vanaf nu gaat het anders.

De derde fase is de “openlijke intentieverklaring”. Mensen vinden de moed om openlijk te spreken over wat ze anders willen en voortaan anders gaan doen. Door deze openlijke intentieverklaring creëert iemand op de eerste plaats sociale druk, die een steuntje in de rug kan zijn.

Belangrijker is nog dat door de openlijke intentieverklaring de betrokkene er blijk van geeft het probleem te erkennen en te accepteren.  Open spreken over wat je wilt of niet meer wilt, slaat een bres in de psychische verdedigingswal.

Bekende verdedigingsmechanismen waardoor je niet, of nog niet, in beweging hoeft te komen zijn: ‘het valt wel mee’, ‘zo erg is het nu ook weer niet’, ‘het komt overal voor’, ‘ik doe het zo slecht nog niet’, ‘het waait wel weer over’, ‘zij moeten zich aanpassen’. Openlijk spreken over wat je zelf wilt veranderen betekent de ontkenning uit schakelen.  De projectie op anderen wordt terug getrokken. Er kan iets nieuws gaan gebeuren.

De aard van innerlijke veranderingsprocessen biedt een aanknopingspunten bij  hoe de leidinggevende bij medewerkers een innerlijk rijpingsproces kan bevorderen. Drie aanbevelingen.

Blijf de veranderingsnoodzaak herhalen

Veranderingsbereidheid wordt aan het rollen gebracht, zoals we hebben gezien, door ontevredenheid. Haal de onvrede daarom boven tafel. Benoem wat er aan de hand is. Zeg hardop, wat de meesten al wel weten, maar wat nog nooit zo duidelijk gezegd is.

De problemen kunnen zowel binnen als buiten de organisatie liggen. Externe oorzaken zijn bijvoorbeeld klanten die weglopen, klachten die toenemen, technische en maatschappelijke ontwikkelingen waardoor de organisatie veroudert en in de concurrentie achterop raakt. Interne oorzaken kunnen bijvoorbeeld zijn: groot verloop onder het personeel, ziekteverzuim, gebrekkige samenwerking, slechte stemming, slecht leiderschap.

Wat de aanleiding ook is: de veranderingsnood moet hoog genoeg zijn en voor iedereen duidelijk.

Blijf deze veranderingsnoodzaak gedurende het hele proces herhalen: Daarom doen we dit! Hier wordt vaak tegen gezondigd. Te snel denken managers: ‘dat heb ik toch al gezegd’.

Schets een hoopvol alternatief

Het “beslissende moment” leidt tot de reactie: vanaf nu gaat het anders! In de put zitten alleen is niet genoeg. Je moet weten hoe je eruit komt. Dat hoeft geen panklare oplossing te zijn maar wel een hoopvol perspectief. Waar gaat de reis naar toe, hoe gaan we het aanpakken, wat zijn de eerste stappen en op welke termijn willen we de eerste resultaten boeken?

Naast hoop biedt het duidelijk zijn over de gewenste koers houvast, en daar hebben mensen in tijden van omwenteling en onzekerheid sterke behoefte aan. Duidelijkheid over het perspectief van de kant van de leidinggevende en geëngageerde inbreng van de kant van medewerkers concurreren niet, maar gaan gelijk op. De tegenstelling top down en bottum up, creëert dikwijls een valse tegenstelling.

Bespreek openlijk en realistisch de zorgen en het enthousiasme

twee vragen zijn, in reactie op het gewenste toekomstbeeld,  zeer geschikt om bij medewerkers een intensief innerlijk proces op gang te brengen. Het bespreken van deze twee vragen levert veel materiaal op waarmee en waaraan gewerkt kan worden, door  leiding én medewerkers.

De twee vragen luiden: waar zit je enthousiasme? Waar zit je zorg? Door deze vragen gaan mensen zich op een individuele en persoonlijke manier positioneren tot de zaak. De zorgen en het enthousiasme kunnen zich daarbij uitstrekken zowel over aanpak en doelstellingen, als over de eigen belangen die in het geding zijn.

What’s in it for me? is voor iedereen van meet af aan een belangrijke vraag. Vaak maak ik mee dat leidinggevenden in stilte die vraag wel voor zichzelf beantwoord hebben, maar deze vraag waar het hun medewerkers betreft voor zich uit schuiven: dat komt later.

Er rust dikwijls een taboe op die vraag: het organisatiebelang ‘dient’ voor iedereen voorop te staan. Iedereen weet natuurlijk wel dat het eigenbelang volop regeert, bijvoorbeeld bij een fusie, maar hierover wordt meestal niet openlijk gesproken. Dit leidt tot onderhuids defensief gedrag.

Pas als hier klare wijn wordt geschonken, komt het innerlijk veranderingsproces bij medewerkers op gang.  En als in het begin niet altijd tot in detail aangegeven kan worden wat de consequenties voor een ieder zijn, dan moet tenminste de vraag zelf ‘wat betekent het voor mij?’ op tafel komen.

Een realistisch gesprek geeft vertrouwen en veiligheid. Juist in tijden van onzekerheid hebben mensen er behoefte aan om met elkaar en met de leiding in contact te zijn. Leidinggevenden boren deze verwaarloosde dimensie niet gemakkelijk aan. Maar als er echt contact is, als er ruimte is voor de reële problemen en als reële persoonlijke gevoelens aandacht krijgen, dan haken mensen niet af maar aan.

© Frank Verborg

Meer lezen

• Daniel Goleman (2007):  Sociale intelligentie; nieuwe theorieën over menselijk gedrag. Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Contact.
• Manfred Kets de Vries (2009): Reflections on character and Leadership. Chichester: John Wiley & Sons Ltd.
• Henry Mintzberg (2004): Managers not MBAS; a hard look at the soft practice of managing and management development. London: Pearson Education.
• Robert Kegan, Lisa Laskow Lahey (2009): Immunity to change; how to overcome it and unlock potential in yourself and your organization. Harvard Business Press: Boston/Massachusetts.
• Jeffrey Miller (2008): The Anxious Organization; why smart companies do dump Things. Facts on Demand Press.
• Frans de Waal (2009): Een tijd voor empathie; wat de natuur ons leert over een betere samenleving. Uitgeverij Contact: Amsterdam / Antwerpen

Werkgevers zijn verantwoordelijk
Werkgevers hebben de plicht om burnout bij werknemers te voorkomen. Zo oordeelde het Gerechtshof in Den Bosch op 9 oktober. De rechter stelde een klagende werknemer in het gelijk. Dit besluit vraagt er om serieus aandacht te schenken aan burnoutpreventie. Een goede eerste stap zou zijn om te beginnen bij de ondersteuning van leidinggevenden.

Zij verkeren in het spanningsveld tussen enerzijds de verantwoordelijkheid voor resultaat en anderzijds het welzijn van hun medewerkers. Zij bepalen voor een belangrijk deel de werklast van de medewerkers en staan er als het ware met hun neus bovenop als medewerkers overbelast raken. Dat wil echter nog niet zeggen dat ze het ook altijd zien en dat is nu precies wat ze kunnen leren.

Voelsprieten ontwikkelen
Mijn pleidooi is dan ook dat het besluit van de rechter niet alleen gebruikt wordt voor een instrumentele aanpak met procedures, protocollen en stappenplannen, maar juist ook voor het ontwikkelen van ‘voelsprieten’ bij leidinggevenden. Burnoutpreventie is maatwerk van de leidinggevenden, ter ondersteuning van de zwaarste klus die op het bord ligt van de medewerker: het leren omgaan met grenzen.

Op is op
Kenmerkend voor potentiële burnout medewerkers is namelijk dat zij te veel van zichzelf vragen en niet in staat zijn om daar een rem op te zetten. Zij hebben een haat-liefde verhouding met grenzen, hanteren voor zichzelf andere grenzen dan voor anderen en door hun gerichtheid op de omgeving hebben zij (te) weinig gevoel voor hun eigen grenzen. Dit leidt tot roofbouw. Er gaat stelselmatig meer energie uit dan er bij komt, tot de motor opbrand. Dan gaat er fysiek en emotioneel letterlijk iets kapot. Daar heb ik in mijn praktijk als haptotherapeut veel schrijnende voorbeelden van gezien. De hormoonhuishouding raakt permanent ontregeld, patiënten zijn niet meer in staat adequaat op prikkels te reageren, worden lusteloos, innerlijke motivatie maakt plaats voor angst en onzekerheid, prikkelbaarheid en agressie. Wat overblijft is de behoefte zich te onttrekken aan verantwoordelijkheid, terwijl zij zich normaal eerder over-verantwoordelijk voelen en onbegrensd loyaal zijn.

De tragedie is dat deze medewerkers na een burnout nooit meer 100% zullen kunnen functioneren. Dit is het ergste wat hen kan overkomen, want het patroon is immers om minstens 110% te leveren.

Goedkoop is duurkoop
Het lijkt in het voordeel van de werkgever: 100% salaris tegenover 110% arbeid, maar wanneer de uiterste grens is bereikt, verdwijnt alle winst in de zorg voor de burnout medewerker. Sociale en medische ondersteuningsregisters worden opengetrokken, maar het kwaad is al geschied. De enige die er dan nog beter van worden zijn de re-integratiebureaus. Als leidinggevende kun je deze medewerkers dan ook beter koesteren, door hen werkbelasting op maat aan te bieden en hen zo te helpen om binnen hun grenzen te presteren.

Mensenwerk is maatwerk
Om medewerkers een werkaanbod ‘op maat’ te kunnen geven en burnout te voorkomen is het essentieel dat leidinggevenden de verschijnselen en de verschillende stadia van burnout leren herkennen. Dit vraagt dat zij hun medewerkers (beter) leren observeren en inzicht krijgen in hun gedrag en ze tegelijkertijd stimuleren tot prestaties, zonder dat ze overbelast raken.

Daarnaast hebben zij handvatten nodig om hun medewerkers te leren zelf hun grenzen te bewaken. Dat is geen gemakkelijke opgave. Reden genoeg om in deze kennis en vaardigheden te investeren. Mijn inschatting is dat deze investering zich ruimschoots terugverdient.

Jeroen Bouman

Uit de systemen, in contact
over het beheersen van complexe projecten

De meest complexe factor in een project zijn mensen. We hebben namelijk allemaal emoties, blinde vlekken, geheime agenda’s, tegengestelde belangen, en bovenal eigenzinnige karakters. Hoe beheers je als projectleider deze complexiteit? Om ‘in control’  te zijn is het noodzakelijk, zo betogen Frank Verborg en Sven Withofs van NPI, dat de projectleider de simpele vraag stelt: zijn we in contact? Dat lijkt eenvoudig, maar dat is het niet. In de projectwereld verschuilen we onszelf graag achter systemen en procedures, maar daardoor verliezen we het contact met elkaar en met de realiteit. Dit te doorbreken vergt moed en een wakker bewustzijn.

Hoofdwet
In de cybernetica, de wetenschap die zich bezighoudt met complexiteit, is iets complex als het aantal mogelijke variaties groot is, en niet te voorspellen2. Hoe groter het aantal mogelijke variaties, hoe complexer het systeem. Neem een eenvoudige serie van vijf lampjes. Elk lampje kent maar twee mogelijkheden: aan of uit. Simpel. Maar het systeem van die vijf lampjes bij elkaar kent 2 tot de 5^e = 32 mogelijke situaties. Voegen we slechts één lampje toe, dan springt het aantal mogelijkheden naar 64 (2 tot de 6^e). Mensen reageren helaas niet binair (aan/uit), maar beschikken over veel meer gedragsvariaties. Projectleiders die dagelijks met mensen werken, opereren door die talloze gedragsvariaties in een uitermate complexe omgeving. Wat zegt de cybernetica daarover?

De hoofdwet van de cybernetica luidt: alleen complexiteit kan complexiteit absorberen. Dat betekent dat projectleiders zelf complex moeten zijn, dat wil zeggen, moeten beschikken over een veelzijdig gedragsrepertoire. Alleen dan kunnen zij adequaat omgaan met de complexiteit van het menselijk gedrag. Ingrepen in technische systemen zijn binair, causaal en voorspelbaar: als dit, dan dat. Interventies in sociale systemen, zoals projectorganisaties, zijn daarentegen onvoorspelbaar en uitermate complex.

Zachte factoren en harde feiten
De complexiteit die ontstaat door de factor ‘mens’ eist van projectmanagers specifieke kwaliteiten. Helaas staat het denken hierover in projectmanagementland nog in de kinderschoenen. Ervaren projectmanagers voelen wel dat voortgang en resultaat sterk correleren met de inzet of nalatigheid van individuen en hun onderlinge interactie, maar in de technische omgeving van projecten is weinig taal beschikbaar om juist die werkelijkheid te benoemen. De methode Prince2 kiest ervoor  om geen aandacht te besteden aan de factor gedrag. Methodes die daar wel aandacht aan besteden worden snel afgedaan als “soft” en daarom niet effectief. Onvoorstelbaar kortzichtig. Zo blijkt bijvoorbeeld uit de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor dat de factor mens voor 75% het innovatiesucces bepaalt.

Verwaarlozing van de zogenaamde ‘zachte factoren’, zoals bijvoorbeeld samenwerken en communiceren, kan leiden tot een harde confrontatie met de gevolgen van deze verwaarlozing. Dat werd deze maand maar al te duidelijk bij enkele tragische incidenten in ziekenhuizen. In het Westfries Gasthuis overleed een baby door miscommunicatie en ruzie tussen een gynaecoloog en verpleegkundige. In het Medisch Spectrum Twente kon een neuroloog jarenlang ongestoord zijn gaan. Raad van Bestuur en collega-artsen wisten dat hij ten onrechte bij patiënten de diagnoses Alzheimer en Multiple Sclerose stelde, maar deden niets. Oplopende spanningen en vastgelopen interacties leidden in deze situaties tot onherstelbare gevolgen.

Systeemingrepen
Voor projecten geldt net als in ziekenhuizen – zij het misschien minder tragisch – een vastgelopen interactie tussen projectpartijen veroorzaakt vertraging en schade, soms net zo onherstelbaar. Dit blijkt bijvoorbeeld uit het rapport van de Rekenkamer over omvangrijke ICT-projecten bij de overheid en het rapport van de commissie Veerman die de problemen rondom de Noord-Zuidlijn in Amsterdam onderzocht. Opvallend is dat beide rapporten er weliswaar voor pleiten om de samenwerking tussen partijen te verbeteren, maar de aandacht daarbij eenzijdig richten op systeemingrepen. Ze gaan voorbij aan de complexiteit die ontstaat doordat mensen niet binair reageren (aan/uit; ja/nee). Het menselijk gedragsrepertoire kent nu eenmaal heel wat meer schakeringen .

De commissie Veerman wijdt tweeënzestig regels aan systeemverbeteringen, zoals: afbakenen van verantwoordelijkheden en het instellen van een controlerend projectcommissariaat. In slechts eenentwintig regels worden de gewenste gedragsveranderingen aangestipt. Daarbij blijft het onderzoeksrapport steken in gemeenplaatsen: verbeter de “samenwerkingsverhouding” tussen aannemer en projectorganisatie; laat de ambtelijke diensten “con amore” meewerken aan het project; zorg er voor dat B&W hierop “met engagement” toezien.

Het rapport van de Algemene Rekenkamer onderzocht wat er mis ging bij de grote ICT- projecten van de overheid en stelt vast dat “de sturing” van de projecten verbeterd moet worden. De oplossing voor deze problemen is volgens de Rekenkamer een systeemingreep: het aanstellen van een Chief Information Officer, die moet zorgen voor “communicatie en samenwerking”.

Post-instrumentele mindset
In beide rapporten ontbreekt een concrete gedragsanalyse van de individuen die in of rondom de projectorganisatie zorgden voor vertraging, budgetoverschrijdingen en  missers. De soort oplossing die wordt aandragen bestaat in beide rapporten voornamelijk uit het opnieuw beleggen, benoemen en beschrijven van verantwoordelijkheden en taken. Dit zal niet werken. De systeemaanpak schiet in zijn eenzijdigheid altijd te kort zolang het gedrag van mensen ‘in de systemen’ buiten beschouwing blijft. Beide rapporten willen het menselijke gedrag instrumenteel en van buitenaf beheersen en controleren. Wat in deze instrumentele aanpak hopeloos ontbreekt is een psychologische analyse. Effectieve sturing van projecten vraagt echter om projectleiders en opdrachtgevers met een post-instrumentele mindset, mensen die niet alleen de vraag stellen wat gaat er mis, maar vooral: bij wie?

Projectleiders met een post-instrumentele mindset richten zich op een directe manier tot mensen. Voor hen bestaat leidinggeven niet uit het doorvoeren van systeemaanpassingen.  Hun leiderschap kenmerkt zich door het significant beïnvloeden van gedachten, gedrag en gevoelens van mensen. Zij proberen mensen als het ware “van binnenuit” te motiveren. Ze richten zich op de innerlijke belevingswereld van de mensen in en rondom het project en vormen zich een oordeel over hun vitaliteit, inventiviteit, geestkracht, initiatiefkracht, oordeelsvermogen en incasseringsvermogen. Ze scannen de omgeving systematisch vanuit de vraag: hoe hangt op dit vlak de vlag erbij? Ze kijken naar de problemen in een project vanuit het post-instrumentale perspectief.  Zo bezien gaat het niet om de vraag wat zijn de problemen, maar om de vraag: wie zijn de problemen? Aan elk projectprobleem zitten concrete mensen vast. Individuen die iets doen, of niet doen. Mensen die initiatief nemen, verantwoordelijkheid nemen, alert zijn en deskundig handelen, of mensen die de kantjes eraf lopen, ongeschikt zijn voor hun taak, of onmogelijk in de omgang.

Projectleiders met een post-instrumentele mindset zijn nieuwsgierig naar wat mensen drijft, hoe mensen communiceren, waarom mensen verzaken en afhaken, hoe het menselijk  brein en de menselijke geest werken. Ze breiden hun mensenkennis op allerlei manieren uit en kunnen daarbij putten een gevarieerde rijkdom aan beschikbare bronnen: eigen levenservaring, TV-programma’s, films, kunst, kranten, (autobiografische) romans, wetenschappelijke studies. Ze zijn nieuwsgierig naar de vraag: waarom doen mensen wat ze doen?

Subjectiviteit
Vanuit het instrumentele perspectief bezien is een projectwereld een systeemwereld waarin de ‘wet van de anonimiteit’ geldt, met gefixeerde rollen, functies en fte’s. Conform die wet wordt elke projectorganisatie ingericht als een formeel systeem met procedures en protocollen, dat onafhankelijk van een individu kan functioneren. De menselijke subjectiviteit wordt zoveel mogelijk uitgeschakeld. Vanuit dit perspectief is het projectresultaat  niet afhankelijk van wie de projectleider, de aannemer of de bouwvakker is.

Vanuit het post-instrumentele perspectief is de projectwereld een onoverzichtelijke leefwereld. De diagnosevraag vanuit dit perspectief is: bij wie gaat het goed, bij wie loopt het vast?  Niet om met de vinger te wijzen of een schuldige aan de schandpaal te nagelen, maar om met de precisie en compassie van een chirurg te kunnen interveniëren, voor het te laat is.

In control
Een complexe realiteit is door niemand in zijn eentje te overzien. De huidige kredietcrisis is daar een mooi voorbeeld van. Niemand heeft het complete antwoord: Obama niet, Bernanky niet, en Bos niet. Ieder heeft hoogstens een stukje van de puzzel in handen. Midden in het oog van de storm heeft niemand het overzicht. Dat geldt ook voor leiders van complexe projecten. Open en direct contact over ‘de stand van zaken’ is daarom van levensbelang.

Dat klinkt simpel, maar in de praktijk raakt de communicatie over de stand van zaken al snel verstoord. Door antipathie, strijd om tegengestelde belangen, onvermogen om te luisteren, stress, apathie, vermoeidheid, vooringenomenheid, onverschilligheid voor de operaties, slaafse inschikkelijkheid of hoogmoed. Niet iedereen is bovendien gebaat bij de waarheid. Mensen vegen graag hun eigen straatje schoon. Hoe kunnen we dit tij keren? Dat vereist van individuen een wakker bewustzijn, creativiteit en ook lef.

Beoefen straight talk
Moedig mensen aan om de waarheid op tafel te leggen en van mening met elkaar te verschillen. Straight talk’ kan opbloeien in een klimaat waarin mensen niet bang zijn of bang worden gemaakt. In het Amerikaanse leger worden soldaten speciaal getraind om te zorgen voor een veilig klimaat waarin iedereen frank en vrij de feiten kan laten spreken en met elkaar van mening kan verschillen, zonder onvriendelijk te worden. Men leert er to disagree, without being disagreeable.

Ook in de luchtvaart is men er van doordrongen dat gezagvoerder en co-piloot, ondanks hun verschil in hiërarchie, open en vooral duidelijk moeten zijn over hoe zij situaties inschatten. Historisch gezien komen de meeste ongelukken voor als de gezagvoerder, die méér ervaring heeft, in de vliegstoel zit. De machtsafstand leidde er toe dat co-piloten bang waren (soms ook uit respect voor ‘hoger’), om duidelijk te laten blijken dat ze het oneens waren met de gezagvoerder. Men zweeg, of drukte zich heel voorzichtig uit: “kapitein, het regent…”. In plaats van: “kapitein, ik denk dat de situatie niet veilig is…”. In de luchtvaart heeft men sindsdien de oorlog verklaard aan het eufemisme.

Reageer sterk op zwakke signalen
Besteed bewust aandacht aan de zachte onlustgevoelens, de kleine irritaties en lichte verbazingen. Loop er niet aan voorbij, maar onderzoek ze. Wellicht is er iets niet in orde. Als we ontspannen zijn, komen er allerlei signalen omhoog uit ons slimme onbewuste, dat veel meer gegevens kan verwerken dan ons bewustzijn. Zo kocht het Getty Museum in New York, voor tien miljoen een kouros uit de 6^e eeuw voor Christus, een beeld van een naakte jongeman. Toen het beeld aan een Atheense expert werd getoond, zag die direct dat “er iets niet klopte”, zonder dat hij precies kon zeggen waarom. Zonder het te weten had hij allerlei kleine signalen in zich opgenomen waardoor hij voelde: dit is een vervalsing.

Mensen blijken veel onbewuste kennis te bezitten (we weten iets), maar we kunnen dikwijls niet goed uitleggen en verbaliseren waarom. Dit komt omdat we onbewust veel meer informatie en signalen verwerken dan bewust. Door permantente stress lopen we voorbij aan deze signalen, die we weliswaar in een split second waarnemen of voelen, maar waaraan we toch achteloos voorbijgaan. De organisatiekundige Karl Weick toonde aan dat organisaties die zich geen fout kunnen permitteren mensen moeten leren om sterk te reageren op zwakke signalen.

Handel zelfbewust
Een gezond zelfgevoel of narcisme is een goede zaak. De psycholoog Derksen schrijft: “Indien je niet de fantasie en het gevoel hebt dat je bijzonder bent, speciaal bent, veel kwaliteiten en talenten bezit, ontbreekt de energie om met iets nieuws en origineels te beginnen.” Een teveel aan narcisme kan daarentegen schadelijk zijn: men verliest het contact met de eigen kwetsbaarheid. Zelfverzekerheid slaat dan om in hoogmoed, met fatale gevolgen. De bankiers die ongeremd hun gang gingen zijn daarvan een voorbeeld. Een tragisch voorbeeld is de gynecoloog uit het Westfries Gasthuis die laatdunkend tegen de verloskundige die zijn aanpak betwijfelde zei: “vraag je af of je wel voor deze categorie patiënten kunt zorgen”. Arrogantie aan de ene kant en gekwetstheid aan de andere kant verbrak het contact, met tragische afloop.

Om in control te zijn moet de projectleider zich niet verschuilen achter de systemen maar contact maken met  mensen en met de realiteit. Dit vergt een wakker bewustzijn, moed en mensenkennis.

©  Frank Verborg, Sven Withofs – NPI
Dit artikel is verschenen in Projectie, tijdschrift voor Projectmanagement, jaargang 16 (oktober 2009).

Litteratuur

• Fredmund Malik (2002): Strategie des Managements komplexer Systeme; ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme. Bern, Stuttgart, Wien: Verlag Paul Haupt.
• Rapport Commissie Medisch Spectrum Twente (2009): ‘En waar was de patiënt…?’
• Rapport Algemene Rekenkamer (2008): ‘Lessen uit ICT-projecten bij de overheid’
• Rapport Commissie Veerman (2009): ‘Bouwen aan verbinding’
• Howard Gardner (2004): Changing Minds; the art and science of changing our own and other people’s mind. Boston: Harvard Business School Press
• Richhard Pascale e.a. (2000): Surfing the edge of chaos; the laws of nature and the new laws of business. New York: Three River Press
• Malcolm Gladwell (2008): Uitblinkers; waarom sommige mensen succes hebben en anderen niet. Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Contact.
• Ap Dijksterhuis (2007): Het slimme onbewuste; denken met gevoel. Amsterdam: Uitgeverij Bert Bakker.
• Karl Weick & Kathleen Sutcliffe (2001): Managing the unexpected; assuring high performance in an age of complexity. San Francisco: Jossey-Bass
• Jan Derksen (2009): Het narscistisch ideaal; opvoeden in een tijd van zelfverheerlijking. Amsterdam: Uitgeverij Bert Bakker.

Ingrepen nu te naïef en eenzijdig

Een opeenstapeling van be­oordelingsfouten, mis­communicatie en ruzie leidde in het Westfries­gasthuis in Hoorn tot de dood van een baby. In het Scheperzieken­huis in Emmen overleden vijf pa­tiënten aan een maagoperatie door solistisch optreden van de chirurg. En vorige maand ver­scheen het onderzoeksrapport over de kwalijke handelwijze van neuroloog JansenvanhetMedisch Spectrum Twente (MST). Ook dit rapport getuigt van ruzie en beoor­delingsfouten en collega’s die het lieten afweten. De systeemingre­pen die aanbevolen worden, zijn echter naïef en eenzijdig in hun aanpak. De neuroloog stelde bij patiën­ten ten onrechte de diagnose alzheimer of multiple sclerose (MS). Zijn omgeving wist dit, maar deed niets. Verbijsterend. De on­derzoekscommissie adviseert het signaleringssysteem te verbeteren en de verantwoordelijkheid voor de patiëntenveiligheid neer te leg­gen bij de raad van bestuur. Met systeemingrepen wordt gepro­beerd via externe controle het ge­drag van individuen te sturen. Het aanscherpen van protocollen en wetgeving zal echter een lege huls blijven als de binnenkant van het laakbare gedrag buiten beschou­wing blijft. Waarom lieten de collega’s en verantwoordelijken het na te rea­geren op de signalen? De cognitie­ve psychologie geeft voor dit ge­drag een verklaring: de signalen worden wel waargenomen, maar niet als alarmsignaal. Het zijn sig­nalen die afwijken van onze ver­wachtingen of mentale voorstel­lingen. Onze eerste reactie is dan: negeren of afzwakken. Omdat een specialist die lukraak diagnoses stelt niet past in het gangbare mentale beeld van ‘een specialist’, wordt achteloos voorbijgegaan aan de signalen die afwijken van dit beeld. Mensen in zijn omge­ving weigeren, onbewust, in de prutsende neuroloog het jongetje te zien dat in de kruitfabriek met lucifers speelt.

De Amerikaanse organisatie­deskundige Karl Weick introdu­ceerde het concept ‘mindfulness’ —wakkerbewustzijn—entoonde aan dat werknemers in kerncen­trales, vliegdekschepen, verkeers­torens die zich geen fout kunnen permitteren, allemaal sterk reage­ren op zwakke signalen. In de per­ceptie van de omgeving van de neuroloog waren de signalen niet gevaarlijkgenoegominactieteko­men. Tegelijkertijd spraken zijn collega’s onderling spottend over ‘Jansen-MS’. De neuroloog die de koe uiteindelijk wel bij de horens vatte en een brief aan de raad van bestuurschreef,kreeggeenenkele reactie. Deze gevaarlijke cultuur wil Weick met zijn concept bestrij­den.

Mindfulness vereist openlijk en openhartig communiceren over zwakke signalen. Emotionele ver­storingen in de onderlinge relaties zijn daaromgevaarlijk,zie dedood van de baby in het Westfriesgast­huis en overleden patiënten in Emmen. De gynaecoloog liet zich laatdunkend uit tegen de verlos­kundige die zijn aanpak betwijfel­de en zei: ‘Vraag je af of je wel voor deze categorie patiënten kunt zor­gen’. De maagchirurg luisterde niet naar zijn junior-collega. Door arrogantie aan de ene kant en ge­kwetstheid aan de andere kant stokte de communicatie, met do­delijke gevolgen.

De onderzoekscommissie van het MST-ziekenhuis schrijft dat de fatale misdiagnoses onder meer te wijten zijn aan de ‘kwaliteitssyste­mendienogindekinderschoenen stonden’. Dat moge zo zijn, tegelij­kertijd is het buitengewoon naïef om te denken dat regels, protocol­len en andere instrumenten het hierboven beschreven gedrag zul­lenveranderen.Hetontbrakdebe­trokkenen immers aan persoonlij­ke kwaliteiten: een wakker be­wustzijn, respectvolle communi­catie, en lef om op tijd in te grijpen.

© Het Financieele Dagblad / Frank Verborg

Voor OMV – de internationale oliemaatschappij met haar hoofdkantoor in Wenen – ontwikkelde NPI het concept Future Architects. Een onconventioneel ontwikkelingsprogramma voor talentvolle professionals. In het Duitse Managementblad Brand Eins zegt Karin Brunmayr-Grüneis, directeur HR van het concern: het kenmerk van de NPI advisering is dat de adviseurs “niet zomaar een programma uitrollen, maar kunnen luisteren en ‘in het moment’ kunnen interveniëren als dat nodig is.”

De NPI begeleiders waren het ‘toverzout’ bij het experiment Future Architects, zo denkt Richard Bachinger, één van de talentvolle deelnemers. “Zij hebben ons steeds weer door elkaar geschud en ons duidelijk gemaakt wat er gebeurde.”

Oorspronkelijke titel: Freie Radikale, Brand Eins
(Februar 2008) www.brandeins.de

Tekst: Harald Willenbrock

“Het spannendste bij ons is het brandalarm.”

Een OMV-medewerkster over de dagelijkse gang van zaken in het bedrijf.
Wat gebeurt er met een bedrijf dat een aantal medewerkers zomaar alle mogelijke vrijheid geeft?

En wat gebeurt er met de deelnemers aan een dergelijk experiment?
Het internationale, van oorsprong Oostenrijkse olieconcern OMV is dat op dit moment aan het onderzoeken. Uit een ghettoblaster klinkt zachte loungemuziek, op het keukenblok liggen boterhammen met kaas uit te drogen, terwijl het voor de ramen van het atelier motregent zoals het alleen in Wenen kan miezeren.

Eigenlijk zou Nathalie Kleestorfer, 28, deze dinsdagmorgen een bijscholingsprogramma voor medewerkers opstellen. Richard Bachinger, 30, machinebouwer, zou eigenlijk verbeteringen aanbrengen in het wereldwijde IT-netwerk van zijn werkgever, die in 28 landen olie wint en verkoopt. Ingrid Hahn, 31, een goedgeluimde communicatiedeskundige van de marketingafdeling zou zich normaliter bezig houden met een bedrijfsbrochure of een klantenbijeenkomst.

Maar deze morgen gaat er weinig zoals anders. Er gebeuren sowieso nogal ongewone dingen bij OMV Global

Solutions sinds de directie ruim een jaar geleden met dit eigenzinnige experiment begon. Het experiment draagt de naam Future Architects en is, afhankelijk van de interpretatie, ‘een individueel ontwikkelingsprogramma’ (OMV-website), ‘een soort elitegroep’ (Johann Kandelsdorfer, directeur van OMV Global Solutions) of ‘een houding’ (Ingrid Hahn, futurearchitecte).

Het idee: negen medewerkers werken naast hun baan aan hun eigen ontwikkeling en aan de ontwikkeling van het bedrijf. Dat klinkt in eerste instantie erg vertrouwd, tenslotte nodigen bedrijven medewerkers graag uit om tijdens workshops wat creatieve ideeën te spuien, op weekendseminars het bedrijf nieuw leven in te blazen of in discussiegroepen toekomstpotentieel te ontwikkelen om de ideeën vervolgens te bedekken met een verstikkende deken van problemen, bezwaren en uitstel.

De Future Architects zijn echter anders van start gegaan. Als een programma zonder programma, zonder voorwaarden en zonder inmenging van buitenaf, maar met alle middelen en vrijheden die ze wilden hebben. Hun opdracht: denk na over de ontwikkeling van jullie zelf, jullie werk en het bedrijf – jullie bepalen zelf in welke richting, met welke middelen en welke doelen. Carte blanche.

Het is een opdracht zoals die waarschijnlijk door maar weinig bedrijven van deze omvang is verstrekt. En zeker niet door OMV. Ter herinnering: ÖsterreichischeMineralölverwaltung,  het meer dan 50 jaar oude Oostenrijkse olie- en gasconcern, is met een marktkapitalisatie van 16 miljard euro en 36.000 medewerkers de grootste onderneming van het Alpenland. Haar dochter, OMV Global Solutions, voedt het concern als interne dienstverlener met adviesdiensten, medewerkers, IT- en gezondheidsservices. Net als de concernmoeder is ook het 1500 medewerkers tellende OMV Global Solutions een oerdegelijk en nuchter bedrijf.

Het hoofdkantoor in de Weense wijk Leopoldstadt, een betonnen kolos met mintgroen geschilderde gangen waarvan zich links en rechts een groot aantal identieke kantoorcellen afsplitsen, zou evengoed het kantoor van het staatsbureau voor de statistiek kunnen herbergen. “Wij hebben een beetje een grijzemuizenimago”, geeft directeur Johann Kandelsdorfer toe.

Juist daarom zijn Kleestorfer, Bachinger en Hahn deze morgen niet op hun werkplek in Leopoldstadt te vinden. De gehuurde open, lichte studio van een fotograaf ligt maar tien autominuten, maar gevoelsmatig een wereld verwijderd van de ambtelijke sfeer op het hoofdkantoor. Kleestorfer, Bachinger en Hahn rennen tussen werktafels heen en weer, buigen zich over manuscripten en bespreken met collega’s een klantenquête die ze net hebben afgesloten.

Alle negen zijn ze tussen 28 en 36 jaar oud, allemaal komen ze van verschillende afdelingen (boekhouding, IT, personeelsontwikkeling, marketing) van OMV Global Solutions; allemaal nemen ze deel aan dit experiment dat bedacht is door Karin Brunnmayr-Grüneis. Het hoofd van de afdeling Personeelszaken bij OMV Global Solutions is 39 jaar oud, was vroeger hoofdPersoneelszaken bij Pricewaterhouse Coopers, lacht graag en veel en lijkt helemaal niet zo in de techische oliesector te passen.

Brunnmayr-Grüneis denkt dat bedrijven tegenwoordig niet meer als rationele systemen te sturen zijn, dat managers naast de zeer gewaardeerde bedrijfseconomische vaardigheden ook over sociale vaardigheden moeten beschikken. Hun belangrijkste taak is “het initiëren van continue vernieuwingsprocessen en daarnaast tegelijkertijd zorgen voor continuïteit”. Dat geldt ook voor henzelf.

Hun persoonlijke missie bij OMV wordt door Brunnmayr-Grüneis als volgt beschreven: “de levenstemperatuur van de organisatie verhogen”. Wij willen een frisse wind! Maar wat als het tocht? Traditioneel proberen personeelsmanagers daar invulling aan te geven door medewerkers naar dure business schools te sturen – om vervolgens ontnuchterd vast te stellen “dat de mensen na afloop van zulke wasstraatprogramma’s vaak weer op de oude voet doorgaan”.

Daardoor kwam de hoogste personeelsfunctionaris bij OMV op het idee om in plaats van dure expertise van buitenaf gewoon eens te kijken wat er in het bedrijf zelf aanwezig is. Wat haar voor ogen stond was een ‘virtueel klaslokaal’, waar de medewerkers zo intensief mogelijk in contact moesten komen met andere disciplines, denkwijzen en karakters binnen het bedrijf. Een ongewone, permanente, bedrijfsinterne verjongingskuur. Een onderzoekslaboratorium. Zo zijn de Future Architects ontstaan.

Het meest bijzondere was dat Karin Brunnmayr-Grüneis van het begin af een mogelijke mislukking had ingecalculeerd. “Wij zullen zeker op de een of andere manier ons hoofd stoten”, zegt ze laconiek. “Hetzij omdat de mensen toch niet met zoveel vrijheid kunnen omgaan en de spirit verloren gaat. Of juist omdat ze beginnen aan al te gedurfde projecten. Bij zo’n avontuur is alles mogelijk.” Nog verbazender is het dat de directie zomaar instemde met dit waagstuk.

“Mensen die out of the box denken, kunnen alleen maar goed voor ons zijn”, zegt directeur Kandelsdorfer. Hij is onder meer verantwoordelijk voor de IT van het gehele concern, een man van cijfers, correct, grijs kostuum, perfecte manieren. Het project Future Architects werd door Kandelsdorfer goedgekeurd met een mengeling van moed en naïviteit. “Wij hadden er geen hoge verwachtingen van”, herinnert hij zich. “Wij wisten niet precies wat ons te wachten stond. Dat er een soort elitegroep uit zou voortkomen, konden wij destijds echt niet voorzien.”

De directie bepaalde echter zelf wie mee zou doen. “Wij hebben ons de vraag gesteld: wie zijn de medewerkers van wie wij het een en ander verwachten?”, vertelt Brunnmayr-Grüneis. “Wie zijn de mensen in het concern die net iets avontuurlijker, moediger en energieker zijn dan de rest?” De directie is het betrekkelijk snel eens geworden over de namen – uitsluitend jonge OMV-medewerkers overigens, “omdat wij mensen zochten die in het bedrijf en in hun leven nog niet zo gesetteld waren.”

In oktober 2006 vonden de negen medewerkers die zich die ochtend over werkplannen en vragenlijsten bogen een mysterieuze uitnodiging op hun bureau. “Niemand van ons had een vermoeden wat hem of haar te wachten stond”, herinnert Richard Bachinger zich, “de meesten kenden elkaar niet eens.” De eerste ontmoeting in een hotel buiten Wenen begon zonder formele begroeting, toespraken, agenda, werkgroepen en doelstellingen, maar met een uitgebreide pauze waarin iedereen zijn weg moest zien te vinden en de anderen moest leren kennen.

“Daardoor werd ons meteen duidelijk dat vanaf dat moment alles anders zou zijn. Dat alles wat wij zouden doen, bereiken of niet bereiken alleen van onszelf afhing.” (Nathalie Kleestorfer) Ingrid Hahn lag aan het einde van die middag in een wijngaard, kijkend naar de lucht, haar hoofd vol verwarrende gedachten. “Op een doodgewone woensdagmiddag door de organisatie te worden gevraagd even rustig aan te doen en vrijuit na te denken over de wensen voor de toekomst, was zeker bijzonder.”

Vanaf dat moment kwamen de Future Architects elke maandagmorgen bijeen als allereerste afspraak van de week. Ze ontmoetten elkaar ten minste twee dagen per maand voor zelf georganiseerde workshops en nodigden architecten en filmregisseurs uit als gesprekspartners. Gingen naar Berlijn omdat daar “alles nog mogelijk lijkt en er mensen zijn die met weinig middelen veel bereiken.” (Nathalie Kleestorfer) Ontmoetten elkaar in gehuurde werkplaatsen, lofts, een apotheek, een berghut, het ‘Museum of Young Arts’ – overal waar een ongewone omgeving ongewone ideeën beloofde. Probeerden daarnaast hun eigenlijke werkzaamheden in het bedrijf zo volledig mogelijk uit te voeren. Dat gaat zo niet! Waarom doen wij het dan zo?

De enige constante in deze periode was de begeleiding door twee coaches van het Nederlandse NPI Instituut voor Organisatieontwikkeling. Voor Brunnmayr- Grüneis is het kenmerk van de antroposofisch georiënteerde advisering dat de trainers “niet zomaar een programma uitrollen, maar kunnen luisteren en ‘in het moment’ kunnen interveniëren als dat nodig is.

”Deze begeleiders waren het ‘toverzout’ bij het experiment Future Architects, zo denkt Richard Bachinger. “Zij hebben ons steeds weer door elkaar geschud en ons duidelijk gemaakt wat er gebeurde.”

Met de toekomstarchitecten speelden de begeleiders situaties na uit het leven van alledag in het bedrijf, scherpten hun zelfbeeld aan, stelden vragen, luisterden, bemoedigden. Dat was des te belangrijker omdat volgens de regels van het experiment niemand doelen en grenzen voor de Future Architects vaststelt – zo kon ook niemand zeggen hoe ver ze moesten gaan en waar ze moesten stoppen. In het ‘virtuele klaslokaal’ bestonden ineens geen regels meer waarom de dingen zo zouden moeten zijn zoals ze zijn – maar ook geen verontschuldigingen waarom men zeeenvoudigweg niet anders zou kunnen doen.

In deze tijd, zegt Kleestorfer, heeft ze voor het eerst geleerd om conventies te onderscheiden van natuurwetten. “Ik was altijd meer speelbal dan speler. En ineens merkte ik dat ook ík in staat ben om realiteiten te creëren. Ik kan mijzelf, mijn bedrijf en de manier waarop dat bedrijf werkt, veranderen. Ik heb nu meer durf. Dat was een echt Aha-effect.” Wat denk je van verandering? Graag, en wát dan? Alles!

Dat Aha-effect ondervonden in die tijd ook anderen in het bedrijf, en zo eindigde de vroege zelfontdekkingsfase van de Future Architects met een tweetal verrassingen. Om te beginnen stormden drie woedende afdelingshoofden bij de directie binnen. “Het is onverantwoord om steeds weer medewerkers aan de afdelingen te onttrekken voor een dubieuze club waar niemand in het bedrijf van weet wat voor nut die heeft”, zo protesteerden zij.

“Het klopt”, zegt directeur Kandelsdorfer, “het was verkeerd om binnen het bedrijf onvoldoende informatie te verstrekken over de doelstellingen van de Future Architects. Klanten en collega’s vragen zich natuurlijk terecht af wat de ‘added value’ daarvan is.” Inmiddels is er meer duidelijk over de meerwaarde van het experiment.

Vervolgens stonden namelijk de future architects zelf in het kantoor van het hoofd Personeelszaken. Ze gaven aan dat het nadenken over de eigen ontwikkeling hen er als vanzelf toe had gebracht na te denken over de ontwikkeling van het bedrijf. Nu zouden ze, na de eerste maanden veel voor zichzelf te hebben gedaan, graag iets voor het bedrijf doen. Ze hadden al een vijftal probleemgebieden geïdentificeerd waarop OMV Global Solutions naar hun mening dringend iets moest veranderen: kennismanagement, verkoop, onderzoek en ontwikkeling, de motivatie van de medewerkers en het imago van het bedrijf zelf.

Goed beschouwd bleef er eigenlijk maar weinig over wat volgens de Future Architects niet hoefde te worden veranderd. En weer kregen ze van de directie de vrije hand. Op dat moment veranderden de Future Architects van een soort zelfontdekkingsgroep in een guerrillagroep met een enorme explosieve kracht voor het bedrijf. Het is goed mogelijk dat op dat moment menig leidinggevende duidelijk werd welke geest ze uit de fles hadden gelaten. “Er zijn managers die er erg gelukkig mee zijn wanneer mensen in een of ander veranderingsprogramma maar wat aanrommelen, maar niet echt iets veranderen”, zegt Karin Brunnmayr-Grüneis.

Maar de Future Architects meenden het serieus. En deden vanaf het begin een aantal dingen anders dan de anderen. Een van hun eerste projecten was de zogenoemde klantenquête, een jaarlijks opinieonderzoek onder de concerninterne klanten van OMV Global Solutions dat tot dan toe door een extern marktonderzoekbureau met gestandaardiseerde vragenlijsten was uitgevoerd. Maar dit jaar werd het topmanagement van OMV door de Future Architects uitgenodigd voor een ‘speeddate’, waarbij de managers binnen enkele minuten hun spontane associaties met het bedrijf moesten aangeven. Hoe voelt de onderneming aan? Hoe ruikt ze? Als u een film over de onderneming zou maken, welke titel zou die film dan krijgen? Wie zou de hoofdrol spelen? Welk filmgenre zou voor uw bedrijfsportret geschikt zijn?

Het was een eenvoudige truc. Maar toch werden de ondervraagden door deze truc gedwongen meer na te denken dan bij een online verstuurde, uitgekauwde standaard vragenlijst. Dertien van de zestien ondervraagden kozen verrassend voor de Western als genre. Een van de managers noemde Matrix als een geschikte titel. Waarom? “Omdat OMV net als Matrix een soort dubbelleven leidt”, zo antwoordde hij. “Omdat het bedrijf ten dele ondoorzichtig is. Omdat daar sommige dingen enorm snel functioneren, maar het anderzijds drie maanden duurt voordat de bestelde USB-stick wordt geleverd.”

Op deze dinsdagochtend in de herfst zijn de Future Architects in de loft van de fotograaf de vragenlijsten aan het analyseren. Aan het eind van de middag gaan ze voor het happy hour naar het nabijgelegen cultureel centrum Fluc. Dit regelmatig, collectief en gratis drinken van een biertje na het werk voor alle medewerkers is eveneens een idee van de Future Architects. Ook dit idee klinkt niet revolutionair, maar raakt aan een wezenlijk probleem van elke grote organisatie: dat afdelingen en teams vroeg of laat nauwelijks nog over de grenzen van hun afdelingen en teams heen kijken. Maarop het happy hour, wanneer enkele honderden OMV-medewerkers van alle afdelingen, hiërarchieën en kantooretages elkaar in de Flur ontmoeten en niets anders kunnen doen dan met elkaar te praten, vallen deze grenzen weg. In ieder geval voor een paar uur.

“Met de Future Architects”, constateert Brunnmayr-Grüneis, “hebben wij het garageprincipe weer in het concern ingevoerd.” Daarnaast is het virtuele klaslokaal een perfect rekruterings- en trainingsveld waar OMV topmensen kan testen. En het virtuele klaslokaal geeft een mogelijk antwoord op de vraag aller vragen voor concerns: hoe een bedrijf dat met het succes groot en log is geworden, weer in beweging kan worden gebracht. Met behulp van externe adviseurs? Die komen met ambitieuze concepten, kosten veel geld en zijn zo weer weg. Bijscholing? Raakt in de praktijk snel weer in de vergetelheid. Met een eigen innovatie- en strategieafdeling? Vervalt vaak in hetzelfde hokjesdenken als andere afdelingen.

Een tijdelijk onderzoekslaboratorium, uitgerust met alle vrijheden en met ambitieuze mensen, kan een bedrijf echter duurzaam veranderen. Omdat daarin de ervaringen van alledag in het bedrijf worden verrijkt met lucht om te ademen. Omdat degenen die naderhand de ideeën moeten verwezenlijken er vanaf het begin bij zijn. En omdat de oplossingen juist daar ontstaan waar ook de problemen zijn: in het bedrijf zelf. Waarom heeft dan niet elk bedrijf zo’n laboratorium voor de toekomst? Heel eenvoudig: “Er is iemand in de top nodig die niet bang is”, zegt Karin Brunnmayr-Grüneis.

“Het functioneert alleen met een management dat geen bezwaar heeft tegen het plaatsen van vraagtekens – en zulke managers zijn er maar weinig.” Bij OMV hebben nu, na ruim een jaar, twee andere concernsectoren aangegeven geïnteresseerd te zijn in eigen Future Architect-teams. En wanneer de oorspronkelijke groep na drie jaar volgens plan uit elkaar gaat, zullen de pioniers de tweede generatie nog enige tijd als buddy’s terzijde staan. Misschien mislukt het. Maar daarmee houdt het niet op. Tot zover de optimistische planning voor de toekomst.

In het heden verkeert de groep momenteel, na 15 maanden, in haar gevaarlijkste fase. Hoe ver kunnen ze gaan? Wat zijn ze precies? Wat willen ze zijn? In hoeverre willen ze het bedrijf veranderen, en wat zijn ze bereid daarvoor te doen? Wat, bouwend aan de toekomst van OMV, als ze het heden van het bedrijf drastisch zouden veranderen? “Als dat zou gebeuren zul je moeten discussiëren over de doelstellingen van elk van de eisen”, zegt Johann Kandelsdorfer schouderophalend. “Als een reorganisatievoorstel goed in elkaar zit en het concern optimaliseert moet je op de ingeslagen weg doorgaan, ook al doet het pijn. Dat is niet anders bij een extern adviseur die, als hij goed is, dat ook allemaal zou doen – en bij wie je daar ook nog eens veel geld voor moet betalen.” Daar komt nog bij dat de vrije radicalen zelf nog niet weten wat ze eigenlijk precies willen zijn. Elitegroep? Storende factor? Of pretfactor?

Voor het begin van het jaar is een crisisvergadering belegd omdat er steeds vaker ‘waarnemingsverschillen’ ontstaan, zoals Ingrid Hahn ze noemt. “Voor enkelen zijn de Future Architects een programma dat ze ook als programma consumeren. Anderen willen realiteiten creëren en het bedrijf daadwerkelijk veranderen. Dit verschil van inzicht houdt de groep bezig.

Hier schipbreuk lijden zou natuurlijk pijnlijk zijn.” Zelfs de anders zo enthousiaste Karin Brunnmayer-Grüneis klinkt inmiddels wat vermoeid. “De vrijwilligheid eist haar tol”, verzucht ze. “Die bestaat er juist ook in dat er – anders dan bij MBA-programma’s – geen ‘lifters’ mogen zijn.” De mogelijkheid bestaat dat er bij het verschijnen van dit artikel geen negen Future Architects meer zijn, maar slechts vijf of zes. Het ergste zou zijn dat de groep degenereert tot een onschuldige pretfractie die niemand pijn en daardoor veel mensen in het bedrijf goed doet. Of, in het tegenovergestelde geval, dat ze de heilige koeien van OMV zo trefzeker op de korrel neemt dat de directie het experiment beëindigt.

Of de groep loopt stuk – en dat is de waarschijnlijkste variant – op gebrek aan moed, zelfvertrouwen en energie die een dergelijke marathon van de deelnemers verlangt. En daarmee uiteindelijk op zichzelf. Bij dit experiment is bijna alles mogelijk. Alleen één ding niet: de weg terug. Als een virus dat een onvoorzichtige onderzoeker uit zijn laboratorium liet ontsnappen, heeft het idee zich door de mintgroene gangen van OMV Global Solutions verspreid en de medewerkers geïnfecteerd.

Op elke etage van de bedrijfsbunker hangt tegenwoordig naast de liften een portret van een toekomstarchitect die vertelt over zijn zeer persoonlijke visie voor het bedrijf. Die klinkt soms nogal abstract. Een aantal collega’s heeft gereageerd met plagerige opmerkingen, maar steeds meer collega’s vragen wat de future architects eigenlijk doen en kunnen. Allemaal hebben ze gemerkt dat er nog een andere mogelijkheid is om naar OMV Global Solutions te kijken en daar te werken.

Een dergelijk virus laat zich nooit meer vangen. “Wij staan in de allereerste plaats voor een houding”, zegt Ingrid Hahn. “Een bedrijf dat met een dergelijk experiment is begonnen, kan het niet zomaar op een dag beëindigen. Het gaat door. En blijft doorgaan.”

]]> http://www.npi.eu/publicaties/vrije-radicalen-2.html/feed 0 http://www.npi.eu/publicaties/893.html http://www.npi.eu/publicaties/893.html#comments Thu, 07 Sep 2006 17:56:07 +0000 npi http://www.npi.eu/?p=893

(Frank Verborg – 7-09-2006)

Het grote gevaar dat managers bedreigt, is fragmentatie en oppervlakkigheid. Wie daar geen last van had was Paul Fentener van Vlissingen, lange tijd de hoogste baas van SHV. Hij overleed dit jaar. In de jaren van 1984 tot 2005, waarin hij leiding gaf aan het grootste Nederlandse familiebedrijf, groeide bij SHV de omzet van 5,6 miljard naar 13,7 en de winst van 57 miljoen naar 317 miljoen. De laatste jaren van zijn leven weidde Fentener van Vlissingen zich als ambassadeur van onze aarde aan het beschermen van natuurgebieden in Afrika. “De aarde is ons enige ruimteschip, daar moeten we voorzichtig mee om gaan.” Als succesvol ondernemer betoonde hij zich ambassadeur van bezinning en tijd voor reflectie.

Bezeten

Paul Fentener van Vlissingen verbaasde zich dikwijls over de druktemakerij van zijn collega’s. In een interview met Elsevier amuseert hij zich over de vele stapels papier die mensen meesjouwen naar vergaderingen. Dan kun je toch niet nadenken! Hij schreef een zeer bijzonder en inspirerend boek: Ondernemers zijn ezels. Het boek mag in geen enkele directiekamer ontbreken. Lange tijd was het uitverkocht. Deze maand verscheen op veler verzoek de zevende herdruk. Het is fantastisch dat hierdoor de rijke ervaringen  van Fentener van Vlissingen weer volop toegankelijk zijn. Over zijn eigen passie en bezetenheid schrijft hij het volgende.

“Die bezetenheid treedt niet aan de dag in de vorm van overvolle agenda’s, [maar] is altijd bezig zijn met het bedrijf, ook als je er niet mee bezig bent. Dat ‘bezig zijn’ wordt bij mij nog het beste gestimuleerd bij het beklimmen van bergen en rotsen in de Schotse Hooglanden. Vrijwel alle grote SHV-zaken hebben daar, zowel in afzondering als in gezelschap van staf en collega’s een intensiteit gekregen die van een andere kwaliteit is dan op kantoor”

Nu is niet iedereen zo rijk dat hij zich een buiten kan veroorloven in dat prachtige Schotland, maar iedereen kan zich wel afvragen: waar liggen mijn Hooglanden? En: kom ik daar niet veel te weinig?

Ongestoord
Veel leidinggevenden lijken op jongleurs die verschillende ballen tegelijkertijd in de lucht houden: ze functioneren in verschillende rollen, ze onderhouden een veelheid aan contacten, gebruiken talrijke informatiebronnen en worden in hun werk veel gestoord door anderen. Hun aandacht wordt dus voortdurend verstrooid. Henry Mintzberg toonde in een studie aan dat leiders in de top van organisaties gemiddeld minder dan zeven minuten ongestoord aandacht aan één topic besteedden. Uit de cognitieve psychologie weten we echter dat mensen pas diepgang krijgen, als ze zich meer dan vijftien minuten ongestoord aan één onderwerp kunnen weiden. Meer tijd uittrekken voor reflectie is dus geen luxe.

Fabel van de houtvester

Het feit dat leidinggevenden worden opgeslokt door hun omgeving en dat ze weinig invloed lijken te hebben op hun eigen activiteiten is geen recent verschijnsel. Sune Carlson kwam na grondige studie van het gedrag van executives in de jaren vijftig van de vorige eeuw al tot de conclusie dat voor een leidinggevende het beeld van dirigent niet klopt. Leidinggevenden in de top van organisaties zijn veelal niet degenen die aan de touwtjes trekken, maar zijn omgekeerd eerder degenen aan wie wordt getrokken. Ze lijken heel veel meer op een marionet:

“The puppet in the puppet-show, with hundreds of people pulling the strings and forcing him to act in one way or another.”

In deze dynamiek is tijd nemen voor reflectie van vitaal belang. Sturen of gestuurd worden, that’s the question.

Tijd voor reflectie? ‘Maar ik heb het al zo druk!’, roept de leidinggevende. Hij of zij lijkt dan op de houtvester uit de fabel, die al uren bezig is om, hijgend en puffend, bomen om te zagen. De voorbijkomende wandelaar suggereert om even te stoppen en de zaag te slijpen, waardoor het zagen veel sneller zou gaan. Maar de houtvester antwoordt: ‘Dat kost me veel te veel tijd, ik moet nog zóveel zagen!’

Schrappen
Gerrit Komrij formuleerde voor schrijvers het eenvoudige, maar moeilijke motto: schrijven is schrappen. Voor managers betekent dit dat ze zich regelmatig deze twee vragen zouden moeten stellen: (1) Richt ik mijn  aandacht op de zaken die er toe doen? (2) Wat doe ik niet meer?

Trekt u regelmatig tijd uit om over deze twee vragen na te denken? Het is de beste investering die u  kunt doen.

© Frank Verborg – NPI

Litteratuur

• Fentener van Vlissingen, Paul (2007): Ondernemers zijn ezels. Uitgeverij Balans.
  
• Mintzberg, Henry (2004): Managers not MBAS; a hard look at the soft practice of management development.
  
• Carlson, Sune (1951): Executive Behaviour. Upsala.

(Frank Verborg in Trouw 24 april 2004)

De kloof die er is tussen beleid en uitvoering zet de geloofwaardigheid van de overheid op het spel. Met een strikte regelgeving probeert men tevergeefs problemen de baas te worden. Het is veel beter op de creativiteit van functionarissen te vertrouwen.

Onderscheid maken tussen beleid en uitvoering zit politici en beleidsmakers in het bloed. Willem Vermeend, oudstaatssecretaris van financiën, gaf hier onlangs nog een mooi voorbeeld van. Hij reageerde op de belastingvrijstaatjes in woonwagenkampen met: ,,Als je beleid maakt en het wordt niet uitgevoerd, dan houdt het op. Dan kun je als staatssecretaris net zo goed stoppen. De bedoeling van de nota was heel duidelijk.” De idee dat na het uitdenken van plannen het feest pas begint, ligt buiten de belevingshorizon. Dat men gemakkelijk zijn toevlucht neemt tot het schrijven van een nota, komt omdat denken gemakkelijker is dan doen. Iedereen heeft daar wel enige ervaring mee: het is eenvoudiger tien plannen voor een vakantie of verbouwing te bedenken dan er één uit te voeren.

Beheersingsillusie
Het rapport ‘Tussen beleid en uitvoering’ van de Rekenkamer staat vandaag centraal tijdens een rondetafelgesprek van de vaste commissie van binnenlandse zaken van de Eerste Kamer met mensen uit de praktijk. Uit het rapport blijkt dat ministeries nauwelijks nagaan hoe het beleid wordt uitgevoerd. Betrouwbare informatie is niet voorhanden. De kloof tussen uitvoering en beleid zet de geloofwaardigheid van de overheid op het spel. De remedie van de Rekenkamer lijkt logisch: vooraf concrete meetbare doelstellingen formuleren en achteraf kijken of ze gehaald zijn. Maar om de kloof echt te overbruggen is er iets anders nodig dan meer controle. Politici en beleidsmakers moeten denken en doen zien als twee zijden van één medaille. Ook moeten individuele directeuren van ziekenhuizen, scholen en gevangenissen of korpschefs meer ruimte krijgen voor een eigen aanpak. En de illusie van een beheersbare samenleving moet worden losgelaten.

Het oplossen van problemen vereist dat de overheid individuen de ruimte geeft en dat die zelf de moed hebben om onconventionele oplossingen te beproeven. In onze samenleving bestaat er een sterke tendens om het oordeelsvermogen van individuen weg te organiseren. Het ideaal is dat de organisaties individu-onafhankelijk functioneren: de één is vervangbaar door de ander. Met strikte regels wordt geprobeerd zaken eenduidig en van bovenaf te beheersen en te controleren.

Lerende overheid
Op terreinen als criminaliteitsbestrijding, achterstand van probleemjongeren, inburgering van allochtonen is echter creativiteit vereist. De korpschef in de ene regio zal het dan anders aanpakken dan zijn collega in de andere regio, maar dat maakt het juist interessant. Korpschef Anja Grootoonk van de regiopolitie Noord-Holland wil bijvoorbeeld geen extra agenten, maar investeren in wat er is. Vorige week werd duidelijk dat minister Remkes dreigt met een maatregel als Brink de uitbreiding van haar korps niet accepteert (Trouw, 17 april). Waarom heeft de minister zo weinig vertrouwen in zijn eigen mensen? De Rekenkamer pleit voor een ‘lerende overheid’, maar dat vereist breken met eenvormigheid en aan korpschefs, schooldirecteuren en anderen ruimte geven om vanuit het eigen oordeel met zaken te experimenteren.

Het verminderen van een uniforme en centrale sturing is moeilijk in een samenleving die gericht is op beheersing, die verrassingen wil uitbannen, waarin voor mislukking geen plaats is en die moeite heeft om de dood een plek te geven. Het streven naar beheersing, zegt de meest geciteerde socioloog van dit moment Anthony Giddens, is een obsessie van moderniteit. Vanuit dit gezichtspunt vervult beleid de functie om de illusie van een veilige wereld in stand te houden.

Het kabinet wil minder regels, maar de eerste de beste ramp zal ons weer opzadelen met een stortvloed aan regels. We weten dat de keizer geen kleren aan heeft, maar niemand durft dat hardop te zeggen, niemand wil het echt horen. Geen enkele minister kan het zich permitteren om na rampspoed de zaken te relativeren. Toen de voormalige minister van Justitie Benk Korthals niet één twee drie geneigd was om de bolletjesslikkers uit de Antillen op te sluiten, werd hem direct desinteresse verweten. De dynamiek van de media en de beheersingsillusie zijn sterke motoren achter de beleidsmachine van de overheid.

Als de overheid ambitie en realiteit dichter bij elkaar wil brengen zal ze lef moeten tonen. Het centrum van de beleidsvorming moet worden verlegd van de ministeries naar de praktijk en de overheid moet meer vertrouwen op de inzet en verantwoordelijkheid van individuele functionarissen en burgers. In de rechtspraak wordt de interpretatie volop toegepast en vertrouwen we op het oordeelsvermogen van individuele rechters. Wordt het niet tijd dat we ook in andere sectoren van de samenleving inzetten op het oordeelsvermogen van individuen?

© Trouw / Frank Verborg

(Frank Verborg –  1-06-2003)

Een docent wordt op de drempel van de school door een leerling begroet met de uitroep: ‘hé, ouwe lul, ben je er weer.’ Onderwijsminister Maria van der Hoeven wil dat scholen en ouders contracten ondertekenen waarin regels staan  over gedrag, huiswerk, kledingvoorschriften, spijbelen en het verbod op wapenbezit. Maar met strenge regels en lik-op-stuk beleid keert het fatsoen niet terug. Het verinnerlijken van  de achterliggende waarden is noodzakelijk. Organisaties schieten te kort als zij proberen problemen louter instrumenteel op te lossen. Lastige problemen vereisen  een creatief proces. Er zijn problemen die je niet kunt regelen, maar die om mensen vragen die deugdzaam handelen.

De instrumentele aanpak wordt in het politieke domein regelmatig van stal gehaald. Er is een probleem en dat wordt opgelost door instrumenten in te zetten: contracten, strenger straffen, lik op stuk, gedragscodes. Voor een effectieve aanpak schiet de instrumentale benadering echter dikwijls tekort en is de zogenaamde creatieve rationaliteit onontbeerlijk. Het begrip rationaliteit duidt op de mentale kaart waarmee we problemen te lijf gaan. Zowel de instrumentele als de creatieve rationaliteit hebben hun bestaansrecht, maar in de huidige organisatiecultuur dreigt de creatieve rationaliteit voortdurend het loodje te leggen. Managers en ministers lijken meer vertrouwd te zijn met het instrumentele jargon van beheersen en bewerken, dan met de taal en methoden van creatieve processen. Hoe komt dat?

Instrumentele rationaliteit

Organisaties bedienen zich graag van de instrumentele rationaliteit, die gekenmerkt wordt door vier coördinaten: (1) efficiency, (2) calculeerbaarheid, (3) voorspelbaarheid en (4) de inzet van non-human technology. Efficiency betekent dat handelingen worden uitgevoerd conform een vooropgezette procedure. Men zoekt naar de ene, optimale methode om van A naar B te komen. Calculeerbaarheid betekent dat de nadruk ligt op een kwantitatieve benadering. Wat van waarde is moet uitgedrukt kunnen worden in cijfers en percentages. Groter is gelijk aan beter. Voorspelbaarheid betekent het vermijden van verrassingen, zodat je precies weet wat je krijgt. Dit vereist discipline, systematiseren en routine. Bij non-human technology moeten we denken aan machines en computerprogramma’s die de uitkomsten van processen zo veel mogelijk mens-onafhankelijk proberen te maken. Hieronder vallen ook sociale technieken als procedures en protocollen.

McDonaldization

Deze vier principes van de instrumentele rationaliteit vinden we overal, niet alleen in het bedrijfsleven. Ze zijn een onlosmakelijk bestanddeel geworden van ons culturele DNA en stellen ons in staat om op een zo goedkoop mogelijke manier massa te verwerken. Onze welvaartstijging danken we voor een groot deel aan deze manier van beheersen. De  Amerikaanse socioloog Ritzer noemt dit in zijn gelijknamige boek: The Mcdonaldization of Society. McDonald is overal. Ook gezondheidszorg, onderwijs en overheid worden steeds meer gedomineerd door de organiseer-principes van het instrumentele handelen. Wie wel eens in de behandelkamer van een orthodontist is geweest, waar één dokter met behulp van assistenten zes patiënten tegelijk behandelt, kan bovenstaande karakteristieken daar makkelijk herkennen. Wie bekend is in de wereld van het middelbaar- en hoger onderwijs, weet dat ook hier productieaantallen, studiepunten, bekostigingsregels en leerroutes de agenda bepalen. En na elke ramp probeert de overheid met regels en handhaving de situatie opnieuw instrumenteel te beheersen. Dit volstaat echter niet en werkt dikwijls averechts. Organisaties zijn immers geen mechanische uurwerkjes, maar complexe sociale systemen. De recente boekhoudschandalen in de VS en bij Ahold hebben de noodzakelijkheid van morele categorieën, ook in het bedrijfsleven, op hardhandige wijze aan het licht gebracht.

Creatieve Rationaliteit

De creatieve rationaliteit kenmerkt zich door de volgende vier coördinaten:

(1) ik-kracht, (2) sociale interactie, (3) alert oordeelsvermogen  en (4) sensitiviteit voor waarden.  Ik-kracht: iets nieuws komt alleen tot stand als er iemand is die zich daar druk om maakt.  Sociale interactie betekent dat relaties, bijvoorbeeld tussen organisatie en cliënt, beleefd worden als interacties van mens tot mens. Een alert oordeelsvermogen betekent dat mensen niet louter werktuiglijk handelen vanuit voorgeschreven protocollen en wet- of regelgeving, maar dat zij de context waarin zij opereren zelfstandig kunnen interpreteren en beoordelen, en dienovereenkomstig kunnen handelen. Waardensensitiviteit betekent dat men geen functionaris of neutrale toeschouwer is, maar zich in zijn of haar gedrag laat leiden door normatieve woorden, die een zinvol licht werpen op de situatie: loyaliteit, liefde, respect, zorgzaamheid. Betekenisvolle woorden, waarvan mensen gaandeweg hun leven de zin en betekenis leren kennen.

Organisaties schieten te kort als zij proberen problemen louter instrumenteel op te lossen. Lastige problemen vereisen een creatief proces. Adri Bleeker, de succesvolle interim manager op een VMBO school in Amsterdam, toont in zijn optreden de vier genoemde coördinaten van de creatieve rationaliteit. In een recent radiointerview vertelde hij hoe hij bij zijn aantreden getuige is van de volgende situatie: een docent wordt op de drempel van de school door een leerling begroet met de uitroep: ‘hé, ouwe lul, ben je er weer.’ De leerling loopt door, de docent laat het er bij zitten. Na dit incident roept hij leerling én docent bij zich aan tafel. Hij stelt paal en perk, zowel aan het lompe gedrag van de leerling, als aan het afgestompte gedrag van de leraar. In dit voorbeeld kunnen we de vier karakteristieken van de scheppende rationaliteit herkennen. Ik-kracht: Bleeker blijft niet onverschillig, maar grijpt in. Sociale interactie: hij verschuilt zicht niet achter regels, maar creëert face-to-face interactie en confronteert zowel leerling als docent met de onhoudbare situatie. Alert oordeelsvermogen: zijn interventie is niet van tevoren bedacht, maar komt voort uit een concrete waarneming van de situatie. Sensitiviteit voor waarden: het handelen van de interimmanager wordt gemotiveerd vanuit een waarde: ‘zo ga je niet met elkaar om’, ‘dit kan niet’.

Zero tolerance  is dus geen goedkoop medicijn. Leefbare en vitale organisaties hebben mensen nodig met innerlijke beschaving, die vertrouwd zijn met normatieve woorden en met de eigenschappen van de creatieve rationaliteit. Mensen die ergens voor staan en het waar maken. Innerlijke beschaving is niet instrumenteel te organiseren. Het vereist dat we in de loop van ons leven in contact komen met anderen voor wie respect, loyaliteit, nederigheid, en andere deugden, werkelijk betekenis hebben en die van hieruit handelen.

© Frank Verborg – NPI