Leiding geven aan weerstand

(Frank Verborg 15-08-2010)

Inzet en toewijding maken het verschil uit tussen middelmatige en uitmuntende reorganisaties. Hoe kunnen leidinggevenden zo te werk gaan dat mensen achter een verandering gaan en blijven staan?

Veranderen doet pijn en innerlijke verandering  kan niemand afdwingen. Door in te spelen op de behoefte aan emotionele veiligheid kunnen leidinggevenden er wel toe bijdragen dat mensen bereid zijn om mee te bewegen.  Omgaan met stagnatie en weerstand bij veranderen, bekeken vanuit psychologisch  perspectief.Het wezen van een organisatie is dat je dingen maakt of doet, samen met anderen. Dat betekent dat je voor het behalen van je resultaten afhankelijk bent van anderen. Dat is lastig. Een stoel kun je gemakkelijk verplaatsen, maar mensen meekrijgen in de door jouw gewenste richting krijg je niet in één handbeweging voor elkaar. Veranderingsprocessen stagneren hierdoor. Hoe komt dat?

Op deze vraag zijn verschillende soorten antwoorden mogelijk. Analyses van stagnerende processen kunnen namelijk vanuit verschillende perspectieven worden gemaakt.  Zo beziet het  structuurperspectief de organisatie vanuit taakverdeling, specialisatie en coördinatie. Bij optredende stagnatie wordt dan bijvoorbeeld de gefragmenteerde opdeling van de werkprocessen onderzocht.

Het cultureelperspectief beziet de organisatie vanuit de heersende waarden en normen, waardoor gedragsalternatieven worden ingeperkt. Een verandering kan dan stagneren doordat de heersende cultuur de gewenste verandering blokkeert.

Het machtsperspectief beziet de organisatie als een samenstel van machtsverhoudingen. Van hieruit zoekt men de oorzaak van moeizame veranderingen in het spel om de macht. Machtigen streven er doorgaans naar om hun machtspositie te behouden.

In dit artikel wil ik stagnatie benaderen vanuit psychologisch perspectief. De oorzaak van veranderingsweerstand wordt vanuit dit perspectief gezocht in het natuurlijke streven van mensen naar zekerheid en emotionele veiligheid. Als die door ingrijpende veranderingen in gevaar komt gaan mensen zich verzetten en weerstand vertonen.

Vanuit dit perspectief is de vraag voor de leidinggevenden: hoe kan ik effectief inspelen op deze menselijke behoefte aan zekerheid en emotionele veiligheid.

1. Twee processen met een eigen dynamiek

Bij het sturen van veranderingen begeeft de leidinggevende zich tegelijkertijd in twee processen: er is sprake van een transformatieproces van de organisatie en er is sprake van een transitieproces bij medewerkers. Elk van deze processen kent zijn eigen dynamiek.

1.1 Transformatie

Een gezonde onderneming vraagt voortdurend om transformatie. Het bestaande doorbreken, vastgeroeste structuren, procedures en gewoonten opruimen, en  innovaties introduceren. Producten of diensten moet worden aangepast aan de nieuwe eisen van de tijd. De organisatie moet voortdurend ‘opnieuw worden uitgevonden’ om ook in de toekomst een zinvolle bijdrage te kunnen blijven leveren.

Leidinggevenden voelen zich meestal goed thuis in dit transformatieproces. Het gaat om het uitstippelen van de koers, het omschrijven van resultaten, het vrijmaken van budgetten, verplaatsen van mensen, het nemen van besluiten. Dit proces heeft een specifieke dynamiek : het is te plannen, je kunt het organiseren en inrichten, het is in zekere zin maakbaar.

1.2 Persoonlijke transitie

De hedendaagse kennis- en klantintensieve organisatie vereist daarnaast voor een geslaagde transformatie een geslaagde transitie bij de medewerkers. Als mensen, soms door de omstandigheden gedwongen, in nieuwe situaties terechtkomen, dan vraagt dat om persoonlijke aanpassing.

Je werkt op een serviceunit en opeens zegt je baas dat je klantgerichter moet gaan werken. Het florerende bedrijf waar je al twaalf jaar werkt, wordt overgenomen en plotseling moet je opereren in de constructie van een holding onder de vleugels van een ‘moeder’ die je moeder niet is. De automatisering die wordt doorgevoerd maakt de werkzaamheden waar je goed in was op slag overbodig.

Verschillend tempo

Dit soort transities kent een eigen dynamiek. In al deze situaties moet je je opnieuw oriënteren en aanpassen. Maar aanpassen vraagt tijd. Van buiten af gezien, werk je al op de nieuwe afdeling, maar innerlijk heb je je draai nog lang niet gevonden. Je gebruikt de term klantgericht wel, maar feitelijk behandel je je klanten nog steeds op de oude manier. Men zegt dat door het automatiseren van eenvoudige werkzaamheden je werk interessanter is geworden, maar daar zat je helemaal niet op te wachten.

Dit laat zien dat het tempo van een transitieproces verschilt van het tempo in een transformatieproces. Innerlijke veranderingen hebben tijd nodig, ze verlopen doorgaans trager. Bovendien, innerlijk veranderen moeten mensen zelf doen, je kunt het niet van buitenaf forceren.

Het enige wat je als leidinggevende kunt doen, is daarvoor de goede condities aanbrengen, zoals je in je tuin de grond omspit, zaait, harkt, sproeit, en snoeit. De groei komt evenwel van binnenuit.

Dat uiterlijke verandering alleen niet beklijft weten we allemaal diep in ons hart heel goed. Effectief veranderen vereist aandacht voor zowel de buitenkant als de binnenkant.

Maar waarom besteden managers dan zo weinig aandacht aan het innerlijke veranderingsproces van medewerkers en de emoties die daarmee gepaard gaan? Zijn ze bang zich aan water te branden? Of is het juist andersom, zijn emoties een vuur waar je beter bij uit de buurt kunt blijven?

2. De verwaarloosde dimensie

We hebben allemaal onze emoties en gevoelens. Voortdurend. We leven er van. Een rijk innerlijk leven is een kenmerk van een gezonde persoonlijkheid. Verlangen, fantasie, dagdromen, afkeer, haat, angst, passie, het zijn manieren van leven. Via onze emoties zijn we op een vitale manier verbonden met onze omgeving. Met het tonen van onze gevoelens, laten we iets wezenlijks van onszelf zien.

Gevoelens maken ons kwetsbaar. Daarom hebben we in ons leven allerlei manieren aangeleerd om onze emoties te beschermen. Eigenlijk om ons innerlijk af te schermen voor onwelkome blikken. We zijn kwaad, maar doen net of er niets aan de hand is.

We voelen ons vernederd, laten dat niet merken, maar bijten terug.  We zijn trots, maar we schamen ons er voor en vinden onze prestatie ‘heel gewoon’. We hebben een nieuwe functie, voelen ons onzeker, maar doen ons uiterste best om dat aan niemand te laten zien.

Soms, als onze gevoelens te heftig zijn, schermen we de gevoelens ook af voor onze eigen blik. De innerlijke klap kan zo groot zijn dat we ons alleen staande kunnen houden als we het gevoel wegdrukken. Er gaat een steen op onze gevoelens.

Emoties en gevoelens zijn geen ‘dingen’ waar je mee kunt schuiven. Met emoties kun je niet koel en rationeel omgaan. Emoties zijn het vuur in ons lijf en de kou in onze botten. Emoties spiegelen op een directe manier onze verhouding tot de wereld. Emoties liegen niet. Omgaan met emoties vraagt levenservaring en innerlijke scholing. Sommigen gaat dat gemakkelijk af, voor anderen is het een moeilijk proces, weer anderen komen daar nooit aan toe.

Ik zie drie redenen waarom managers doorgaans terughoudend zijn als het ‘te emotioneel’ wordt.

2.1 Onwennigheid

Omgaan met emoties vereist een specifiek soort intelligentie. Dat geldt voor het hanteren van onze eigen emoties, maar zeker ook voor het ingaan op de emoties van anderen. In de actiegerichte en rationele omgeving waarin managers doorgaans opereren is er weinig aandacht voor emoties.

Door het werk van mensen als Kets de Vries, Goleman, en Mintzberg is er meer belangstelling gekomen voor het belang van gevoelens, juist ook in de schijnbaar rationele wereld van het managen. Maar emoties van anderen hanteren voelt nog altijd onwennig voor sommige leidinggevenden.

2.2 Dominante gedragspatroon: one size fits all

De tweede reden waarom managers moeite hebben met emoties ligt in het feit dat er net zoveel transitieprocessen zijn als er medewerkers zijn.  Ieder mens beleeft een veranderingsproces nu eenmaal op zijn eigen unieke manier.  De veranderingsprocessen die medewerkers doormaken zijn dus meervoudig. Door deze diversiteit is een eenvormige aanpak niet adequaat. ‘Eén en dezelfde aanpak’ werkt hier niet.

De dominante denk- en actiestrategie van managers is echter ontleend aan het transformatieproces met zijn eenduidige en heldere doelstellingen en kenmerkt zich dikwijls door het one size fits all. Rekening houden met de verscheidenheid aan persoonlijke reacties van mensen vereist een gevarieerd gedragspatroon.

2.3 Angst om het organisatiedoel uit het oog te verliezen

De derde reden om gevoelens uit de weg te gaan, is de angst dat het doel achter de horizon verdwijnt. Wanneer je ingaat op de persoonlijke gevoelens, de bezwaren en zorgen van mensen, betekent dat dan niet dat je de reorganisatie ter discussie stelt? Aandacht voor de organisatiedoelstelling en aandacht voor de gevoelens van medewerkers zijn twee  zaken  die soms behoorlijk conflicteren.

Sommige leidinggevenden lossen het conflict dat ze ‘ergens’ in hun lijf voelen, op door zichzelf af te schermen voor de gevoelens van anderen. Dit leidt doorgaans tot verharding van gedrag. Men lost het conflict op door het uit de weg te gaan. Conflicten worden echter zelden bevredigend opgelost door ze te ontkennen of te negeren.

Van een goede leidinggevende wordt, net als van een goede onderhandelaar, verwacht dat hij of zij de reële spanning en het conflict niet uit de weg gaat, maar leert hanteren en uithouden. Dit vereist mentale lenigheid: zowel het doel in het oog houden als ingaan op de gevoelens van anderen.

De gevoelens van anderen waardoor veranderingen vertragen en stagneren, worden door verandermanagers dikwijls ervaren als weerstand. Maar wat is weerstand? Kunnen we dit fenomeen ook anders opvatten?

3. Weerstand anders duiden

In elk mens schuilen krachten die zich verzetten tegen verandering.  Dit verzet wordt vaak aangeduid met weerstand. In de mond van leidinggevenden heeft het woord weerstand een negatieve connotatie en betekent meestal zoveel als: mensen doen niet wat ik wil. Weerstand duidt op mensen die de kont tegen de krib gooien, die de hakken in het zand zetten. Voor managers die iets willen bereiken, is dat lastig. Het is echter goed om te beseffen dat mensen die zich onverschillig tonen veel lastiger zijn.

Er zijn drie soorten reacties mogelijk op verandering:  enthousiaste instemming, afwijzing en weerstand, of onverschilligheid. In de laatste situatie vertonen mensen weinig psychische energie: het maakt ze niet uit. Deze mensen zijn innerlijk afgehaakt en moeilijk te bewegen, niet linksom en niet rechtsom. Deze groep, die getekend is door apathie, is veel moeilijker bereikbaar dan de groep die weerstand vertoont en zich verzet.

Weerstand daarentegen duidt op betrokkenheid en kent een hoog energieniveau. Stemverheffing, rode koppen, verhitte discussies. Het laat mensen blijkbaar niet onverschillig wat er gebeurt. De kunst van leidinggeven bestaat erin op een goede manier met deze ‘tegenkracht’ om te gaan. Het is beter daarbij het woord weerstand te vermijden.

Door het label weerstand zet je mensen onnodig en onbewust in de hoek van de onwillige honden, met wie het slecht hazen vangen is. Het woord gaat bovendien werken als een selffulfilling  prophecy : men gaat het verdrag vertonen dat je niet wilt.

4. Anders omgaan met weerstand

Hoe kun je iemand die weerstand vertoont op een positieve manier benaderen? Ten eerste luisteren en begrip tonen. Ten tweede,  spreken en zelf te voorschijn komen, ten derde mensen helpen afscheid te nemen van het oude.

4.1 Luisteren

Begrip tonen is een uitstekende manier om met weerstand om te gaan: benader mensen die kritisch zijn positief. Nodig hen uit om hun kijk op de situatie te geven. Probeer te begrijpen waarom zij zich verzetten. Door te luisteren verbreed je natuurlijk ten eerste je eigen zicht. Maar het belangrijkste is: begrip tonen kost niets en levert veel op, namelijk begrip.

Begrip tonen en begrip ontvangen zijn spiegelbeeldig. Begrip tonen voor de zienswijze van de ander is iets anders dan mensen gelijk geven of je eigen positie afzwakken. Onervaren leidinggevenden verwarren dat dikwijls. Ze denken dat naar iemand luisteren gelijk staat aan iemand gelijk geven.

Proberen iemands zienswijze te begrijpen betekent dat je die persoon serieus neemt. De tegenprestatie die de ander in de regel zal leveren is dat hij begrip toont voor jou, ook als je een afwijkend standpunt inneemt. Verzet neemt toe als mensen het gevoel hebben ‘ik word niet gehoord’, ‘hij begrijpt me niet’. Verzet ebt weg als mensen ervaren: ‘hij weet hoe ik er tegen aankijk’, ‘ze weet waarom dit belangrijk voor mij is’.

In een situatie waarin mensen gehoord worden laten ze hun wapens zakken. Mensen kunnen dikwijls heel goed leven met beslissingen die zij zelf anders genomen zouden hebben. De meeste mensen zijn realisten, ze accepteren dat iemand de besluiten moet nemen, ze accepteren dat er soms gekozen moet worden voor zaken die minder plezierig zijn. Maar er zijn maar weinig mensen die accepteren dat er niet naar hen geluisterd wordt.

Om te kunnen luisteren is zelfvertrouwen nodig. Luisteren naar iemand die met jou van mening verschilt, die een andere kijk heeft op de zaak, is alleen mogelijk voor mensen die zelf stevig op hun benen staan. Het vereist dat je je kunt openstellen voor anderen, zonder dat de angst je om het hart slaat dat er van je eigen standpunt niets overblijft. Kunnen luisteren is een teken van kracht, die zwakke mensen moeilijk kunnen opbrengen.

Er zijn natuurlijk beroepsluisteraars zonder eigen mening of standpunt, die bedoel ik hier niet. Ik heb het hier over leidinggevenden die weten waarover ze praten, weten wat ze willen en ergens voor staan. De kracht van deze leidinggevenden bestaat niet uit het kleineren van de standpunten van anderen.

In het politieke debat is een strijdcultuur op zijn plaats, in ieder geval usance: ik maak mezelf groter door jou kleiner te maken. In een organisatie waar je per definitie van elkaar afhankelijk bent, is een dergelijke strijdcultuur contraproductief. Wie zelfbewust is, heeft het ook niet nodig om anderen te kleineren.

4.2 Spreken

Wie zelfbewust is kan twee tegengestelde zaken combineren: spreken én luisteren. Met luisteren bedoel ik: ontvangen en openstaan voor wat anderen te melden hebben Met spreken doel ik op: ergens voor staan, met iets voor de draad komen. Het is niet gemakkelijk beide zaken tegelijkertijd te combineren. Ze vergen namelijk een andere psychische energie.

Kunnen schakelen tussen zenden en ontvangen is een kunst. Van huis uit hebben de meeste mensen een voorkeur voor de ene of de andere stand. We kennen allemaal de uitersten als karikatuur. De één die voortdurend tettert, de ander in wiens omgeving het altijd oorverdovend stil is.

Over het algemeen staan leidinggevenden op zenden, maar een echt goede leider wisselt spreken en luisteren af. In de huidige managementliteratuur waarin coachen is uitgeroepen tot het eerste gebod wordt luisteren vaak te eenzijdig benadrukt. Voor iemand die alleen zichzelf graag hoort praten is leren luisteren belangrijk.

Maar de andere pool moet niet uit het oog verloren worden: spreken. Zeggen wat je te melden hebt.

Gesprekken kunnen ook mislopen doordat de leidinggevende om de hete brei heen draait, mompelt, vaag blijft en niet zegt wat hem of haar echt beweegt.

4.3 Helpen afscheid nemen

In ieder mens schuilen krachten die zich verzetten tegen verandering. Dikwijls is dit niet omdat men tégen het nieuwe is, maar omdat men moeite heeft om afscheid te nemen van het oude. Men wil wel mee naar het nieuwe land, maar kan hiervoor nog geen enthousiasme opbrengen. Men is nog op allerlei manieren gehecht aan de oude situatie.

Vanuit dit gezichtspunt betekent mensen meenemen naar het nieuwe: mensen helpen afscheid te nemen van het oude. De weerzin om de vleespotten van Egypte in te ruilen voor het beloofde land kan reëel zijn als de nieuwe situatie werkelijk een verslechtering is. Maar de banden waarmee men aan het oude vast zit kunnen ook van psychologische aard zijn.

Ik zie drie oorzaken waardoor afscheid nemen moeilijk en pijnlijk is.

Ten eerste biedt het oude en vertrouwde beschutting. We zijn allemaal gewoontedieren. Wie kent niet het verschijnsel dat men in een vergadering al bij de tweede bijeenkomst op dezelfde plek gaat zitten. Gewoonte biedt houvast. Mensen zoeken de bescherming van het bekende en hebben angst voor het onbekende. ‘We weten wat we hebben, en wat we krijgen moeten we nog maar afwachten.’

Een tweede reden om angstvallig vast te houden aan het bekende is een kwestie van psychische economie. Mensen hebben vaak veel van hun eigen persoon geïnvesteerd in de status quo. ‘Ik werk hier al twintig jaar’, ‘ik heb zes jaar gestudeerd om dit te bereiken’, ‘ik heb me altijd ingezet om deze klanten goed te bedienen’.

De derde reden ligt in de narcistische kwetsuur die gevoeld wordt en die vaak zonder dat men het weet, pijnlijk drukt op het gemoed. De persoon in kwestie voelt zich gekwetst in zijn zelfgevoel of trots, omdat veranderen impliciet betekent dat de oude situatie niet goed meer is.

Ook al wordt het niet nadrukkelijk gezegd, bij verandering horen mensen de impliciete boodschap: ‘Je hebt het tot nu toe niet goed gedaan’. Ik heb meegemaakt dat een zeer succesvol programma voor kostenbesparing in een bank in plaats van applaus de reactie ontlokte: Waarom heb je dat niet eerder gedaan?

Deze narcistische kwetsuur ligt altijd op de loer, zeker bij het aantreden van nieuwe leidinggevenden. Ik adviseer nieuwkomers altijd om niet af te geven op het verleden. Het lijkt bijna een automatisme: je wordt de nieuwe baas en denkt vol enthousiasme en energie: ‘Ik ga mijn uiterste best doen, ik ga de zaak beter aanpakken.’

Mensen in je omgeving zullen ‘beter’ echter opvatten als kritiek en vertalen in: Wat we tot nu toe deden, is blijkbaar niet goed. Dat leidt onnodig tot verstoringen in de prille relatie tussen de leidinggevende  en zijn of haar mensen. Het volgende uitgangspunt is effectiever en ligt in de meeste gevallen ook dichter bij de waarheid.

Wij kunnen het beter doen, dankzij de prestaties van onze voorgangers. Wij kunnen verder kijken omdat we op de schouders staan van onze voorgangers, zoals de kabouter verder kijkt omdat hij op de schouders staat van de reus.

Hiervoor zijn drie benaderingen geschetst die de leidinggevende kan hanteren om op een vruchtbare manier om te gaan met emotionele weerstand tegen verandering. Maar, zoals we hierna zullen zien, naast de reactie van de leidinggevende speelt het karakter en het reactiepatroon van de medewerkers ook een cruciale rol.

5. Kwestie van karakter: speler of speelbal?

Hoe reageren mensen op wat van buiten komt? Er zijn grofweg twee reactiepatronen te onderscheiden en die zijn terug te voeren op de psychische  karakterstructuur van mensen. Psychologen spreken graag over locus of control. Waar legt iemand het controle-centrum van zijn of haar omgaan met de werkelijkheid: in de buitenwereld, of in de eigen persoon?

Mensen met een externe locus of control reageren terughoudend op nieuwe dingen. Ze voelen zich overspoeld door de gebeurtenissen. Ze voelen zich doorgaans speelbal van de gebeurtenissen.

Mensen met een interne locus of control hebben een steviger zelfgevoel en voelen zich doorgaans meer regisseur van de situatie. Ze hebben het gevoel dat ze hun leven in eigen hand hebben en zien veranderingen als uitdaging.  Ze hebben een geringere behoefte aan zekerheid en kunnen ambiguïteit meer tolereren dan anderen. Zij beschikken over een flexibel cognitief vermogen dat hen helpt te anticiperen op nieuwe situaties.

Voelt iemand zich speler of speelbal? Regisseur of slachtoffer? Het gaat hier om een karaktertrek die niet makkelijk te veranderen is, maar die twee verstrekkende gevolgen heeft voor de stressbeleving en initiatiefkracht.

Mensen met een externe locus of control ervaren veranderingen in hun werkomgeving vaak als bedreiging, die daardoor veel stress veroorzaakt. Mensen met een interne locus of control kunnen stressvolle situaties beter aan doordat ze van nature het gevoel hebben dat ze controle hebben over wat er met hen gebeurt.

De mate waarin een nieuwe situatie stressvol is en bijgevolg weerstand oproept, is dus niet objectief gegeven, maar hangt af van de van de mate waarin mensen persoonlijk controle voelen over de situatie waarin zij verkeren.

De mate waarin mensen initiatief tonen, is ook sterk afhankelijk van hun locus of control. Mensen met een interne locus of control nemen sneller initiatieven en beslissingen dan mensen die het controle centrum buiten zichzelf leggen. Intern gestuurde mensen hebben namelijk een positieve kijk op het leven en treden uitdagingen tegemoet met een groot aanpassingsvermogen, flexibiliteit en veerkracht.

In de huidige snel veranderende organisatieomgeving worden medewerkers door leidinggevenden voortdurend aangemoedigd om initiatief te tonen, nu eens onder het vaandel van ‘zelfsturing’, dan weer onder het vaandel van ‘pro-activiteit’.

Dat niet iedereen, gelet op zijn of haar karakterstructuur, daarop zit te wachten wordt nog al eens over het hoofd gezien, vooral door leidinggevenden die zelf een interne locus of control bezitten.

Tot nu toe hebben we gezien dat leidinggevenden stagnaties bij verandering kunnen verhelpen door de innerlijke dimensie van het veranderingsproces (de transitie) niet te verwaarlozen en door weerstand positief te duiden en mensen met weerstand niet te negeren.

Luisteren: wat beweegt iemand. Spreken: als leidinggevende persoonlijk tevoorschijn komen. En voorts beseffen dat mensen vaak niet mee willen bewegen, niet omdat ze tégen het nieuwe zijn, maar omdat het pijn doet afscheid te moeten nemen van het oude en vertrouwde.

Daarna hebben we de blik gericht op de medewerkers en zagen we dat de mate waarin mensen controle voelen over de werksituatie afhankelijk is van hun karakter en van grote invloed is op hun gedrag.

Een karakter kun je moeilijk veranderen, maar wat kan een leidinggevende doen om het innerlijke rijpingsproces bij de medewerkers te bevorderen?

We richten onze blik daarvoor ten slotte op mensen die een ingrijpende verandering hebben voltrokken in hun persoonlijk leven. Welke les kunnen we daaruit trekken?

6. Innerlijke verandering moet rijpen

In de persoonlijke levensloop van mensen zijn soms moedige stappen noodzakelijk: een relatie beëindigen, van baan veranderen, een ongezonde levensstijl opgeven, de balans tussen werk en privé herstellen, je manier van samenleven met je partner verbeteren, je omgang met vrienden wijzigen of eindelijk een al lang sluimerende  droom realiseren.

Dergelijke stappen vooronderstellen een innerlijk rijpingsproces waarbij in de regel drie fases worden doorlopen.

Ten eerste de “kristallisatie van ontevredenheid”. Uit onderzoek blijkt dat omwentelingen vooraf worden gegaan door sterke negatieve gevoelens.  De ontevredenheid met het bestaande neemt toe, er is een opeenhoping van onlustgevoelens. Stress en boosheid kunnen de brandstof leveren voor een geslaagde vernieuwing.

Na de eerste fase volgt  “het beslissende moment”. Het uur van de waarheid of de spreekwoordelijke druppel die de emmer doet overlopen. Iemand zegt iets, er gebeurt iets in je omgeving waardoor opeens duidelijk wordt: nu is het genoeg geweest, vanaf nu gaat het anders.

De derde fase is de “openlijke intentieverklaring”. Mensen vinden de moed om openlijk te spreken over wat ze anders willen en voortaan anders gaan doen. Door deze openlijke intentieverklaring creëert iemand op de eerste plaats sociale druk, die een steuntje in de rug kan zijn.

Belangrijker is nog dat door de openlijke intentieverklaring de betrokkene er blijk van geeft het probleem te erkennen en te accepteren.  Open spreken over wat je wilt of niet meer wilt, slaat een bres in de psychische verdedigingswal.

Bekende verdedigingsmechanismen waardoor je niet, of nog niet, in beweging hoeft te komen zijn: ‘het valt wel mee’, ‘zo erg is het nu ook weer niet’, ‘het komt overal voor’, ‘ik doe het zo slecht nog niet’, ‘het waait wel weer over’, ‘zij moeten zich aanpassen’. Openlijk spreken over wat je zelf wilt veranderen betekent de ontkenning uit schakelen.  De projectie op anderen wordt terug getrokken. Er kan iets nieuws gaan gebeuren.

7. Aanbevelingen

De aard van innerlijke veranderingsprocessen biedt een aanknopingspunten bij  hoe de leidinggevende bij medewerkers een innerlijk rijpingsproces kan bevorderen. Drie aanbevelingen.

7.1 Blijf de veranderingsnoodzaak herhalen

Veranderingsbereidheid wordt aan het rollen gebracht, zoals we hebben gezien, door ontevredenheid. Haal de onvrede daarom boven tafel. Benoem wat er aan de hand is. Zeg hardop, wat de meesten al wel weten, maar wat nog nooit zo duidelijk gezegd is.

De problemen kunnen zowel binnen als buiten de organisatie liggen. Externe oorzaken zijn bijvoorbeeld klanten die weglopen, klachten die toenemen, technische en maatschappelijke ontwikkelingen waardoor de organisatie veroudert en in de concurrentie achterop raakt. Interne oorzaken kunnen bijvoorbeeld zijn: groot verloop onder het personeel, ziekteverzuim, gebrekkige samenwerking, slechte stemming, slecht leiderschap.

Wat de aanleiding ook is: de veranderingsnood moet hoog genoeg zijn en voor iedereen duidelijk.

Blijf deze veranderingsnoodzaak gedurende het hele proces herhalen: Daarom doen we dit! Hier wordt vaak tegen gezondigd. Te snel denken managers: ‘dat heb ik toch al gezegd’.

7.2 Schets een hoopvol alternatief

Het “beslissende moment” leidt tot de reactie: vanaf nu gaat het anders! In de put zitten alleen is niet genoeg. Je moet weten hoe je eruit komt. Dat hoeft geen panklare oplossing te zijn maar wel een hoopvol perspectief. Waar gaat de reis naar toe, hoe gaan we het aanpakken, wat zijn de eerste stappen en op welke termijn willen we de eerste resultaten boeken?

Naast hoop biedt het duidelijk zijn over de gewenste koers houvast, en daar hebben mensen in tijden van omwenteling en onzekerheid sterke behoefte aan. Duidelijkheid over het perspectief van de kant van de leidinggevende en geëngageerde inbreng van de kant van medewerkers concurreren niet, maar gaan gelijk op. De tegenstelling top down en bottum up, creëert dikwijls een valse tegenstelling.

7.3 Bespreek openlijk en realistisch de zorgen en het enthousiasme

twee vragen zijn, in reactie op het gewenste toekomstbeeld,  zeer geschikt om bij medewerkers een intensief innerlijk proces op gang te brengen. Het bespreken van deze twee vragen levert veel materiaal op waarmee en waaraan gewerkt kan worden, door  leiding én medewerkers.

De twee vragen luiden: waar zit je enthousiasme? Waar zit je zorg? Door deze vragen gaan mensen zich op een individuele en persoonlijke manier positioneren tot de zaak. De zorgen en het enthousiasme kunnen zich daarbij uitstrekken zowel over aanpak en doelstellingen, als over de eigen belangen die in het geding zijn.

What’s in it for me? is voor iedereen van meet af aan een belangrijke vraag. Vaak maak ik mee dat leidinggevenden in stilte die vraag wel voor zichzelf beantwoord hebben, maar deze vraag waar het hun medewerkers betreft voor zich uit schuiven: dat komt later.

Er rust dikwijls een taboe op die vraag: het organisatiebelang ‘dient’ voor iedereen voorop te staan. Iedereen weet natuurlijk wel dat het eigenbelang volop regeert, bijvoorbeeld bij een fusie, maar hierover wordt meestal niet openlijk gesproken. Dit leidt tot onderhuids defensief gedrag.

Pas als hier klare wijn wordt geschonken, komt het innerlijk veranderingsproces bij medewerkers op gang.  En als in het begin niet altijd tot in detail aangegeven kan worden wat de consequenties voor een ieder zijn, dan moet tenminste de vraag zelf ‘wat betekent het voor mij?’ op tafel komen.

Een realistisch gesprek geeft vertrouwen en veiligheid. Juist in tijden van onzekerheid hebben mensen er behoefte aan om met elkaar en met de leiding in contact te zijn. Leidinggevenden boren deze verwaarloosde dimensie niet gemakkelijk aan. Maar als er echt contact is, als er ruimte is voor de reële problemen en als reële persoonlijke gevoelens aandacht krijgen, dan haken mensen niet af maar aan.

© Frank Verborg

Meer lezen

* Daniel Goleman (2007):  Sociale intelligentie; nieuwe theorieën over menselijk gedrag. Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Contact.
* Manfred Kets de Vries (2009): Reflections on character and Leadership. Chichester: John Wiley & Sons Ltd.
* Henry Mintzberg (2004): Managers not MBAS; a hard look at the soft practice of managing and management development. London: Pearson Education.
* Robert Kegan, Lisa Laskow Lahey (2009): Immunity to change; how to overcome it and unlock potential in yourself and your organization. Harvard Business Press: Boston/Massachusetts.
* Jeffrey Miller (2008): The Anxious Organization; why smart companies do dumb Things. Facts on Demand Press.
* Frans de Waal (2009): Een tijd voor empathie; wat de natuur ons leert over een betere samenleving. Uitgeverij Contact: Amsterdam / Antwerpen