(Frank Verborg – 29-02-2012)

Fragmentatie en oppervlakkigheid is het grote gevaar dat managers dagelijks bedreigt.

Wie daar geen last van had was Paul Fentener van Vlissingen (1941-2006), lange tijd de hoogste baas van SHV. In de jaren van 1984 tot 2005, waarin hij leiding gaf aan het grootste Nederlandse familiebedrijf, groeide bij SHV de omzet van 5,6 miljard naar 13,7 en de winst van 57 miljoen naar 317 miljoen.

Drukte

De laatste jaren van zijn leven weidde Fentener van Vlissingen zich als ambassadeur van onze aarde aan het beschermen van natuurgebieden in Afrika. “De aarde is ons enige ruimteschip, daar moeten we voorzichtig mee om gaan.” Als succesvol ondernemer toonde hij zich steeds ambassadeur van de bezinning en reflectie.

Paul Fentener van Vlissingen verbaasde zich dikwijls over de druktemakerij van zijn collega’s. In een interview amuseert hij zich over de vele stapels papier die mensen meesjouwen naar vergaderingen. Dan kun je toch niet nadenken!

Intens

Hij schreef een zeer inspirerend boekje: Ondernemers zijn ezels, dat in geen enkele directiekamer mag ontbreken. Het boekje beleefde terecht menige herdruk. Op eenvoudige manier wordt de rijke ervaring van deze ondernemer over het voetlicht gebracht. Over zijn passie en bezetenheid schrijft hij het volgende. “Die bezetenheid treedt niet aan de dag in de vorm van overvolle agenda’s, maar in het altijd bezig zijn met het bedrijf, ook als je er niet mee bezig bent.”

“Dat bezig zijn”, zo vervolgt hij, “wordt bij mij nog het beste gestimuleerd bij het beklimmen van bergen en rotsen in de Schotse Hooglanden. Vrijwel alle grote SHV-zaken hebben daar, zowel in afzondering als in gezelschap van staf en collega’s een intensiteit gekregen die van een andere kwaliteit is dan op kantoor.”

Nu is niet iedereen zo rijk dat hij zich een buiten kan veroorloven in dat prachtige Schotland, maar iedereen kan zich wel afvragen: waar liggen mijn Hooglanden? En: kom ik daar niet veel te weinig?

Ongestoord

Veel leidinggevenden lijken op jongleurs die verschillende ballen tegelijkertijd in de lucht houden: ze functioneren in verschillende rollen, ze onderhouden een veelheid aan contacten, gebruiken talrijke informatiebronnen en worden in hun werk veel gestoord door anderen. Hun aandacht wordt dus voortdurend verstrooid.

Henry Mintzberg toonde in een studie aan dat leiders in de top van organisaties gemiddeld niet meer dan zeven minuten ongestoord aandacht aan één topic besteedden. Uit de cognitieve psychologie weten we echter dat mensen pas diepgang krijgen, als ze zich meer dan vijftien minuten ongestoord aan één onderwerp kunnen weiden. Meer tijd uittrekken voor reflectie is dus geen luxe.

Poppenkast

Het feit dat leidinggevenden worden opgeslokt door hun omgeving en dat ze weinig invloed lijken te hebben op hun eigen activiteiten is geen recent verschijnsel. Sune Carlson kwam na grondige studie van het gedrag van executives in de jaren vijftig van de vorige eeuw al tot de conclusie dat voor een leidinggevende het beeld van dirigent niet klopt.

Leidinggevenden in de top van organisaties zijn veelal niet degenen die aan de touwtjes trekken, maar zijn omgekeerd eerder degenen aan wie wordt getrokken. Ze lijken heel veel meer op een marionet:

“The puppet in the puppet-show, with hundreds of people  pulling the strings and forcing him to act in one way or  another.”

Fabel

Tijd voor reflectie? ‘Maar ik heb het al zo druk!’, roept de leidinggevende. Hij of zij lijkt op de houtvester uit de fabel, die al uren bezig is om, hijgend en puffend, bomen om te zagen. De voorbijkomende wandelaar suggereert om even te stoppen en de zaag te slijpen, waardoor het zagen veel sneller zou gaan. Maar de houtvester antwoordt: ‘Dat kost me veel te veel tijd, ik moet nog zóveel zagen!’

Tijd nemen voor reflectie is van vitaal belang. Sturen of gestuurd worden, that’s the question. Voor managers betekent dit dat ze zich regelmatig deze twee vragen moeten stellen: (1) Richt ik mijn aandacht voldoende op die zaken die er echt toe doen? En niet minder belangrijk: (2) Wat doe ik niet meer?

Trekt u regelmatig tijd uit om over deze twee vragen na te denken? Het is de beste investering die u kunt doen.

© Frank Verborg – NPI

Litteratuur

Fentener van Vlissingen, Paul (2007): Ondernemers zijn ezels. Uitgeverij Balans.

Mintzberg, Henry (2004): Managers not MBAS; a hard look at the soft practice of management development.

Carlson, Sune (1951): Executive Behaviour. Upsala.

Angst is een belangrijke motor van menselijk gedrag. Het is de emotionele reactie op gevaar en onveiligheid. Toch spreken we er zelden over. Liever spreken we over ‘leiderschap en moed’. Angst is een pijnlijke emotie die we liever verbergen, voor onszelf en anderen, alsof we er ons een beetje voor schamen. Maar is dat wel nodig? Wat zou er gebeuren als we de angst meer toelaten?  Hoe kunnen we als leiders omgaan met de angsten van onszelf en die van anderen?

Vrijdag 10 februari 2012 is prof. dr. Gerrit Glas onze gast. Hij is psychiater en filosoof. Op een interactieve manier zal hij met ons het verschijnsel angst verkennen. De angst bijvoorbeeld om besluiten te nemen. De angst die in organisaties ontstaat bij gebrek aan vertrouwen. Psychiater Glas heeft daarnaast ook bijzondere aandacht voor de antropologische dimensie van angst.

Het belooft een spannende en, zoals u van NPI gewend bent, een persoonlijke middag te worden.

Van harte welkom!

Frank Verborg
directeur NPI

PROGRAMMA

14.30     Ontvangst
15.00    Prof. dr. Gerrit Glas
17.00      Gezellige afsluiting
18.00     Einde

Plaats:      Grand Hotel Karel V – Geertebolwerk 1 – 3511 XA  – Utrecht.
Kosten:    € 275,= (excl. BTW)
Aanmelden:   info@npi.eu

Waarin faalt het leiderschap van de CDA top?

Leiderschap is het wezenlijk beïnvloeden van het denken, voelen en handelen van een significante groep mensen. Leiders doen dit, aldus de Amerikaanse psycholoog Howard Gardner, door het vertellen van verhalen. Deze verhalen concurreren met tegen-verhalen. Er woedt een Darwinistische strijd en het meest overtuigende verhaal wint.

Totdat Mauro op het politieke toneel verscheen was het xenofobe verhaal aan de winnende hand, dacht iedereen. Toen plotseling de vreemdeling een gezicht kreeg, bleek het overheersende gevoel van de Nederlandse bevolking allesbehalve xenofoob. Onze samenleving is niet zo kil als sommigen graag denken. Driekwart van de Nederlanders vindt dat Mauro een verblijfsvergunning moet krijgen.

Nadat 85% van het CDA congres op 29 oktober had gestemd vóór de Mauro-motie die geen Mauro-motie mocht zijn, bood Jacobine Geel het congres een inspirerend betoog. Haar commissie zocht naar nieuwe woorden en beelden voor het christendemocratisch gedachtegoed.

Het nieuwe woord werd gevonden: compassie! Wat de partijleiding niet wilde zien is dat het nieuwe beeld zich aandiende in de actualiteit. En hij heet Mauro.

Schraal

De tragiek voor het CDA is dat nu het overtuigende verhaal voor de deur staat, de CDA top dat niet ziet en de deur gesloten houdt. Het juridisch niet houdbare verweer van de partijleiding is: regels zijn regels. Maar dit schrale verweer is geen verhaal.

De constructie met de PVV verhindert het CDA haar eigen verhaal te vertellen. Juist op een moment dat een groot deel van het electoraat ontvankelijk is voor dit verhaal. Het CDA heeft wel een woord, maar geen verhaal.

Dat moet op de eerste plaats Verhagen aangerekend worden. Hij maakte een politieke inschatting vorig jaar door een constructie met de PVV op te zetten. Die inschatting blijkt – zoals een derde van de partij toen al vermoedde – nu de verkeerde te zijn.

Woede

Veel mensen zijn woedend op het CDA. Dat is voor de partijtop en de CDA fractie niet prettig. Ook zij handelen naar eer en geweten, hebben hun moverende redenen en lopen zich het vuur uit de sloffen voor een goed Nederland. Maar als we de woede op een dieper niveau analyseren is zij juist voor de zaak van het CDA een zegen.

In de woede toont zich dat de meeste mensen voortgedreven worden door compassie. In de hoon die men, soms al te gretig, uitstort over het christelijke CDA toont zich dat velen ondanks de voortschrijdende secularisatie, precies aanvoelen waarin de essentie van het christendom gelegen is.

Dat de Brinkmannen van het CDA de oplaaiende emoties meewarig afdoen als niet-rationeel is teleurstellend. Ten eerste omdat het juist de ambtsdragers Leers en Bleker zijn die door hun misplaatst sentimentele reactie de electorale problemen hebben vergroot.

Maar vooral omdat de partijtop hierdoor niet in staat is om in de lijn van Canadese filosoof en communitarist Charles Taylor in de heftige emoties de verschijning van het goede te ontwaren.

Daarmee is niet gezegd dat de partijleiding van het CDA geen morele afwegingen maakt. Zeker, ook zij hebben hun moreel gevoel en verdienen respect, maar zij hebben het verhaal uit handen laten vallen. Voor leiders is dat een strategische fout van de eerste orde.

Litteratuur

Gardner, Howard (1995). Leading Minds, an anatomy of leadership. The Perseus Books Group

Charles Taylor (1989). Sources of the Self; The making of the modern Identity. Cambridge, Massachusetts: Harvard University. Vertaling (2007): Bronnen van het Zelf.

Regeldrift bedreigt Protestantse Kerk in Nederland (PKN). Na onderwijs, gezondheidszorg en politie, dringt de McDonaldization nu ook  door in de kerk. Bestuurders van de PKN blijken vatbaar voor het bureaucratische spook. Juist nu in andere organisaties is ontdekt dat je aan professionals zo veel mogelijk vrijheid moet geven.

De kerkleiding van de PKN lijkt meer vertrouwen te hebben in regels en protocollen dan in haar eigen ambtsdragers. De vrijheid die predikanten tot nu toe bezaten om de vijfjaarlijkse sabbat van drie maanden naar eigen inzicht in te vullen wordt per 1 september aan banden gelegd. Is dat een goede zaak?

Verschuiving

Trouw van zaterdag 27/8 geeft als analyse ten beste dat in de beroepsontwikkeling van  predikanten het ambt steeds meer naar de achtergrond verschoven is. Trouw analyseert dat als een kennelijk onontkoombare ontwikkeling. De leiding van PKN laat met het besluit tot verplichte educatie zien dat de dominee een “gewone werknemer” is die “wordt afgerekend als een gewone professional”.

Leiding geven aan professionals

Het is de journalist van Trouw blijkbaar ontgaan dat in de wereld van, zoals dat genoemd wordt “de gewone werknemers”, de professionals juist in opstand komen tegen dit soort betutteling van boven af. “Leiding geven aan professionals, niet doen!”, zegt hoogleraar organisatiekunde Mathieu Weggeman. Hij bedoelt daarmee dat leidinggevenden van een professionele organisatie eerst de “collectieve ambitie” helder moet formuleren, daarna moeten professionals de ruimte krijgen die naar eigen inzicht waar te maken.

Natuurlijk, niet elke professional is heilig en in elke organisatie komen cowboys voor, of mensen die de kantjes er van af lopen. Ook in de kerk. Ik ben niet naïef. Leiding is noodzakelijk, in de gezondheidszorg, in het onderwijs, ook in de kerk. Maar de vraag is: op welke wijze?

Persoonlijke communicatie

Van bestuurders van professionals mag je verwachten dat ze de confrontatie met professionals rechtstreeks en persoonlijk aangaan. Leiding geven aan professionals doe je niet door van bovenaf regels af te kondigen en je te verschuilen achter procedures. Leiding geven vereist persoonlijke communicatie die zich niet laat instrumentaliseren door anonieme regels en protocollen in te voeren.

McDonaldization is een treffende diagnose  van de Amerikaanse socioloog Ritzer. Het betekent dat de persoonlijke en individuele inbreng van de professional wordt geminimaliseerd ten gunste van een centrale beheersingsmechaniek. Het subjectieve wordt zoveel mogelijk teruggedrongen. Door middel van instrumenten loodst men iedereen door hetzelfde proces. Het gaat om ‘steps in a predesigned proces’. Het proces produceert voorspelbare uitkomsten. Overal smaakt de hamburger hetzelfde.

Ambt

Ik schrik van de jubeltoon waarmee de journalist van Trouw begroet dat dominees nu eindelijk ook benaderd worden als gewone werknemers. Juist in het hooghouden van het ambt zou de kerk voor andere organisaties een voorbeeld kunnen zijn in hoe je om moet gaan met professionals.

Ik kan niet beoordelen in hoeverre de kritiek op de vermeende vrijheid-blijheid mentaliteit juist is. Als dat zo is dan moet daar een strijd worden gestreden. Maar niet door regels te introduceren of door een achterhaald schools systeem van punten en controle in te voeren.

Leiding geven is, naar de befaamde definitie van Howard Gardner, het beïnvloeden van het denken, voelen en handelen van anderen. Dat doe je door een aansprekende ambitie te formuleren, daarvoor de boer op te gaan en als het moet mensen – ook dominees – in een rechtstreekse confrontatie het vuur na aan de schenen te leggen.

Dat vergt moed, visie en bekwaamheid van individuele kerkbestuurders. Het gebrek daaraan kan niet worden opgelost door regels en procedures. We moeten het ambt van de professional niet uitkleden, maar hoog houden en versterken.

(c) Frank Verborg
adviseur gedragsverandering

Meer over McDonalidzation

>> George Ritzer (2004): The McDonaldization of Society. London: Pine Forge Press.

>> Frank Verborg (2011): Innerlijke beschaving niet intstrumentaliseren

>> Frank Verborg (2004): Geloofwaardigheid overheid op het spel

ONBAATZUCHTIG GEDRAG NET ZO BELANGRIJK ALS RECHT VAN DE STERKSTE.

Freudlezing 2011. [16 september 2011]
Empathie bij mens en dier. Georganiseerd door het NPI Nederlands Psychoanalytisch Instituut. Frans de Waal bestudeerde jarenlang het gedrag van apen, is hoogleraar psychologie en staat in de top 100 van meest invloedrijke mensen van het tijdschrift TIME.

Meer informatie >> Freudlezing 2011

Aanmelden >> info@npsai.nl Vrij toegankelijk.

Lees meer >> Hebzucht is uit, empathie is in!

Een dag eerder is De Waal keynotespeaker op de >> Universiteit voor Humanistiek.

Het héle verhaal. Over wat mensen drijft. 

Hebzucht of empathie? Wat is de motor achter het menselijke gedrag? Op welke peiler is onze samenleving gebouwd? Frans de Waal zoekt het antwoord in de evolutie. Decennia lang al observeerde hij het gedrag van apen en andere zoogdieren. Hij bestrijdt dat de dierenwereld louter geregeerd wordt door het recht van de sterkste. Om te overleven heeft de natuur mensen en andere diersoorten namelijk ook uitgerust met een sociaal instinct: empathie. De Waal schreef een schitterend boek: ‘Tijd voor Empathie’, met veel voorbeelden uit de dierenwereld en de grote mensenwereld. Onmisbaar voor wie wil weten wat mensen en dieren drijft.

1. Egoïsme of altruïsme?

Worden mensen gedreven door egoïsme of altruïsme? Deze vraag is onderwerp van een permanente ideologische strijd. Het debat hierover is sterk gepolariseerd. Beide partijen beroepen zich op de evolutietheorie en gaan ervan uit dat in de dierenwereld slechts het recht van de sterkste geldt. “Daarom moeten we de samenleving ook zó inrichten”, zegt de de een. “Nee”, zegt de ander, “hulpvaardigheid onderscheidt juist de mens van het dier en daarom moeten mensen solidair zijn”.

Beide partijen miskennen de ware aard van dieren, schrijft Frans de Waal. Het gedrag van apen, olifanten, ratten, vampiervleermuizen en poetsvissen bijvoorbeeld wordt niet alleen gekenmerkt door hebzucht en strijd, maar ook door inlevingsvermogen en hulpvaardigheid. Om te overleven heeft de evolutie deze dieren uitgerust met empathie.

Sommigen, zoals de invloedrijke Amerikaanse econoom Friedman, pleitten voor ongebreidelde marktwerking, op basis van de verkeerde veronderstelling dat in de natuur alleen het recht van de sterkste geldt. Alan Greenspan, jarenlang voorzitter van de Federal Reserve in Amerika, bleef geloven dat onbelemmerde concurrentie van de markt vanzelf leidt tot de beste uitkomsten voor de gemeenschap. Totdat hij, tot zijn eigen ontsteltenis, door de bankencrisis van 2008 van zijn geloof afviel.

Dat een economie gebouwd op hebzucht tot de beste uitkomsten voor de gemeenschap leidt, gelooft niemand meer, zegt De Waal. Mensen als Friedman en Greenspan met hun geloof in de survival of the fittest verwijt hij selectief winkelen.

2. Groepsdieren vertonen sociaal gedrag

Zoogdieren zijn groepsdieren, die investeren in goede onderlinge verhoudingen samen. Zo gaan chimpansees elkaar na een ruzie vlooien om te voorkomen dat het conflict uit de hand loopt. Wolven werken samen bij de jacht zodat ze een groter hert kunnen vangen. En kapucijnapen werpen de komkommerschijfjes, die ze normaal gesproken heel lekker vinden, boos weg als blijkt dat een collega-aap voor eenzelfde karweitje de nog lekkerder druiven krijgt toegestopt. Kapucijnapen hebben gevoel voor eerlijk delen.

Het gedrag van mensen en dieren verschilt niet wezenlijk. We stammen immers af van zoogdieren die in groepsverband leefden. En de evolutie neemt geen grote sprongen. “De giraf heeft een lange nek, maar het is nog steeds een nek”, aldus De Waal. Hij wijst bijvoorbeeld op de overeenkomst tussen het rechtvaardigheidsgevoel van de kapucijnapen en dat van proefpersonen die meedoen aan het befaamde ultimatumspel.

Bij een oneerlijke behandeling komen mensen net zo in opstand als apen. Net zoals de kapucijnapen weigeren ook de proefpersonen in het ultimatumspel waarbij tien euro volgens een bepaalde procedure over twee personen wordt verdeeld, resoluut het geld af als de verdeling te veel in hun nadeel uitvalt.

Hersenscans laten zien dat ongelijkheid en onrechtvaardigheid zowel bij apen als mensen boosheid oproepen. De moraal van ‘eerlijk delen’ verwoordt slechts wat biologisch in onze genen ligt opgeslagen. De natuur laat sociaal gedrag niet aan het toeval over.

3. Empathie is een lichamelijke reflex

Empathie is een lichamelijke reflex, die we gemeen hebben met andere dieren. “Niemand is emotioneel immuun voor de situatie waarin een ander verkeert”, schrijft De Waal. Dat is de belangrijkste stelling die hij in zijn boek verdedigt, met een keur aan voorbeelden.

Het mechanisme van de empathie is meer dan honderd miljoen jaar oud en zit diep verankerd in ons brein. We kunnen deze biologische reflex wel onderdrukken door bijvoorbeeld ons gezicht af te wenden van andermans leed. Maar de primaire en natuurlijke reactie van mensen en andere diersoorten bij het zien van soortgenoten is empathie.

Empathie is een gelaagd verschijnsel. De Waal onderscheidt drie lagen. (1) Inleven: de een neemt de gemoedstoestand van de ander over. (2) Meeleven: anderen troosten. (3) Gerichte hulp: de situatie van de ander verbeteren. Hij stelt empathie voor als een Russiche pop. De kern daarvan (inleven) bevindt zich binnenin en is een geautomatiseerd proces, zoals bijvoorbeeld ook onze ademhaling of bloedsomloop automatisch verlopen. Daarover heen zijn de verfijndere lagen gelegd van meeleven en gerichte hulp.

4. Inleven en synchroon handelen

Het inleven verloopt onbewust. De spiegelneuronen in het brein lijken hier een belangrijke rol te spelen. Als aap A de beweging van aap B observeert, lichten in beide hersenen dezelfde neuronen op. Alsof aap B zelf die beweging gemaakt zou hebben. “De lichamen praten met elkaar”, aldus de Waal.

Deze lichamelijke communicatie leidt er toe dat als de één geeuwt, verdrietig of angstig is, de ander ook geeuwt, verdrietig of angstig wordt. Lichaamshouding, gedrag en emoties zijn besmettelijk. De Waal benadrukt dat dit basale inleven in de ander zich voltrekt buiten het denken om. Het is géén cognitieve of morele afweging.

Door de automatische informatie-uitwisseling via het lichaam kunnen bijvoorbeeld honderden spreeuwen als één organisme door de lucht zwermen. Ratten beleven zelf pijn als ze zien dat een andere rat pijn heeft. En apen zijn zeer bedreven in het ‘lezen’ en tot in detail na-apen van soortgenoten. De gezichtsspieren van de één, beïnvloeden die van de ander waardoor in een fractie van een seconde dezelfde emotie wordt opgeroepen.

Mensen en dieren blinken uit in fysiek synchroon handelen en beleven daar ook plezier aan. Wie kent niet de dansende massa’s in discotheken, de wave in het voetbalstadion of het opzwepende scanderen van leuzen bij protestdemonstraties waardoor de groep zich één voelt en sterk.

Synchroon handelen bevordert de onderlinge band en een onderlinge band leidt omgekeerd tot synchroon handelen. Een verschijnsel dat we kennen van kinderen die het gedrag van hun ouders na-apen.

Door het mechanisme van de empathie kan men elkaar ook bliksemsnel wijzen op gevaar. De dove moederaap die op haar kind ging zitten omdat ze het gepiep van haar jong niet kon horen, werd door de angstige mimiek van haar omgeving snel attent gemaakt op de ongelukkige kleine.

5. Troost en gerichte hulp

Bij sommigen dieren zoals ratten gaat de empathie niet verder dan de eerste laag. Ze hebben een hekel aan het lijden van anderen omdat ze via de emotionele besmetting zelf pijn lijden. Maar bij de hogere zoogdieren zoals olifanten, walvissen, dolfijnen en mensapen bereikt de empathie het tweede niveau. Deze dieren troosten elkaar. Door aaien, huidcontact en nabijheid verlagen ze de stress en hartslag van hun ongelukkige soortgenoten.

Het derde empathieniveau wordt bereikt door dieren die zich inspannen om de netelige situatie waarin de ander verkeert op te lossen. Zo staan walvissen er bijvoorbeeld om bekend dat ze zich tussen de boot van de walvisvaarder en de aangeschoten soortgenoot gaan zwemmen om het ongelukkige dier te beschermen.

Er zijn zelfs dieren die dit derde empathieniveau uitbreiden tot niet-soortgenoten. Mannetjesapen bijvoorbeeld die eendjes de vijver in duwen om hen te beschermen tegen het wilde spel van jonge apen. Of dolfijnen die mensen te hulp te schieten die aangevallen worden door haaien.

6. Empathie berust op identificatie

Identificatie met de ander is een essentiële voorwaarde en het biologische mechanisme kan uitgeschakeld worden. Dat empathie automatisch verloopt, slaat op de snelheid en het onbewuste karakter van het mechanisme. Niet op het onvermogen om haar buiten werking te zetten.

Zo is het maar goed dat verpleegkundigen op de spoedeisende hulp hun empathie kunnen uitschakelen om de pijnlijke ingrepen te verrichten. En kijkers naar geweldfilms zouden er geen plezier aan beleven als ze zich zouden identificeren met de slachtoffers van hun held. Ze beschouwen de slachtoffers als ‘niet één van ons’. Bij marteling en genocide is het ontmenselijking een noodzakelijke tactiek.

Maar gemakkelijk is het niet voor mensen om de biologische empathie buiten werking te stellen. De meeste mensen vinden het moeilijk anderen leed toe te brengen. Zelfs voor soldaten is het een traumatische ervaring op de vijand te schieten.

“Alleen zij die nooit een schot hebben gelost en nooit het gegil en gekreun van de gewonden hebben gehoord, schreeuwen luid om bloed wraak en verwoesting. Oorlog is een hel”, citeert De Waal een generaal.

Het is een hel juist omdat de natuur ons uitgerust heeft met een mechanisme waardoor wij zelf pijn ervaren als anderen pijn lijden. Bij soldaten die graag schieten of bij koelbloedige moordenaars, zoals Andres Breivik, lijkt de kern van de Russische pop te ontbreken.

7. Wat voor dieren zijn wij?

In de opleidingen van economen, juristen, managers en onder politici leeft de diepgewortelde opvatting dat wij in diepste wezen competitieve dieren zijn, zegt De Waal. Hij bestrijdt deze ideologische blindheid: “Wie een onderlinge band afschildert als onnatuurlijk redeneert in strijd met de recente inzichten uit de gedrags- en neurowetenschappen.”

Het vastlopen van het casino-kapitalisme in 2008, de verruwing in het maatschappelijke verkeer en de toenemende haat van gefrustreerde mensen tegen iedereen die anders is, vereist een andere politiek. Gedragsbiologen moeten volgens De Waal hieraan bijdragen door het héle verhaal te vertellen over de menselijke natuur.

Dieren worden voortbewogen door concurrentiestrijd om voedsel, partners en territorium. Maar de natuur heeft dieren ook uitgerust met een sociaal instinct. Humaniteit is daardoor niet afhankelijk van de grillen van politiek, cultuur of religie, zegt De Waal uitdagend. Dat is hoopvol, want: “ideologieën komen en gaan, maar de menselijke natuur blijft.”

© Frank Verborg – NPI
22 augustus 2011

Frans de Waal (2009). Een tijd voor Emapthie; wat de natuur ons leert over een betere samenleving. Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Contact.

[oorspronkelijke titel: The age of empathy; nature's lessons for a kinder society.]

Een docent wordt begroet met: ‘hé ouwe lul’. Hoe krijgen we het fatsoen weer terug?

Opgeschrikt door de rellen in Londen klinkt de roep om harder optreden en strengere regels. Onderwijsminister Maria van der Hoeven wilde destijds al dat scholen en ouders contracten zouden ondertekenen waarin regels staan over kledingvoorschriften, spijbelen en het verbod op wapenbezit. Maar met strenge regels keert het fatsoen niet terug. Frank Verborg, adviseur gedragsverandering, legt uit waarom deze instrumentele benaderingswijze dominant is en geeft een voorbeeld van hoe het ook anders kan. Innerlijke beschaving vereist moedige mensen die creatief en deugdzaam handelen.

Mindset

In het politieke domein en in organisaties wordt bij voorkeur de instrumentele rationaliteit van stal gehaald. Er is een probleem en dat wordt opgelost door instrumenten in te zetten: contracten, strenger straffen, gedragscodes, beleid, wetgeving. Men vertrouwt niet op mensen, maar op maatregelen.

Het begrip rationaliteit duidt op de mindset waarmee we problemen te lijf gaan. Zowel de instrumentele als de creatieve rationaliteit hebben hun bestaansrecht, maar in de huidige cultuur dreigt de creatieve rationaliteit voortdurend het loodje te leggen. Managers en ministers zijn namelijk meer vertrouwd met het instrumentele proces van externe beheersing, dan met het creatieve proces, waarbij het innerlijk engagement van individuen doorslaggevend is.

Instrumenteel

De instrumentele rationaliteit wordt gekenmerkt door vier organiseer-principes die elkaar onderling versterken: (1) efficiency, (2) calculeerbaarheid, (3) voorspelbaarheid en (4) de inzet van non-human technology. Deze principes zijn weliswaar uitvindingen van het industriële productieproces uit de 19e en 20e eeuw, maar beheersen ook in de post-industriële dienstensamenleving nog steeds ons doen en laten.

Efficiency betekent dat handelingen worden uitgevoerd conform een vooropgezette procedure. Men zoekt naar één optimale methode om van A naar B te komen. Efficiënte handelingen zijn steps in a predesigned proces en dus individu-onafhankelijk.

Calculeerbaarheid betekent dat de nadruk ligt op een kwantitatieve benadering: alleen wat uitgedrukt kan worden in cijfers en percentages telt mee.

Voorspelbaarheid betekent het vermijden van verrassingen, zodat je precies weet wat je krijgt. Dit vereist systematiseren en automatiseren. Het mag niet uitmaken wie er voor de klas staat of wie er aan het bed staat. De uitkomsten moeten hetzelfde zijn.

Bij non-human technology moeten we denken aan computerprogramma’s die het gedrag van mensen sturen, zoals bijvoorbeeld de boardcomputer het gedrag van de piloot stuurt. Hieronder vallen ook de zogenaamde ‘sociale technieken’ als procedures, circulaires en contracten.

Deze vier organiseer-principes vinden we overal, niet alleen in het bedrijfsleven. Alle vier hebben ze gemeen dat ze processen individu-onafhankelijk proberen te beheersen.

McDonaldization

Door dit instrumentele handelen is het mogelijk geworden op grote schaal massa te produceren. Onze welvaart danken we voor een groot deel aan deze manier van beheersen. Daardoor hebben deze organiseer-principes zich op grote schaal verspreid en zijn ze diep verankerd in onze mindset.

De Amerikaanse socioloog Ritzer noemt dit in zijn gelijknamige boek: ‘The McDonaldization of Society’. Ook gezondheidszorg, onderwijs en overheid worden steeds meer gedomineerd door deze organiseerprincipes. McDonald is overal!

Wie wel eens in de behandelkamer van een orthodontist is geweest, waar één dokter met behulp van assistenten zes patiënten in zes stoelen tegelijk behandelt ziet het efficiënte principe van de lopende band.

Wie bekend is in de wereld van het middelbaar- en hoger onderwijs, weet dat men hier via productieaantallen, studiepunten, bekostigingsregels en leerroutes (steps in a predesigned proces) de boel in de hand wil houden. Geen wonder dat docenten en studenten zich ontheemd gaan voelen.

En na elke ramp probeert de overheid met nieuwe regels de situatie opnieuw instrumenteel in de greep te krijgen.

Instrumentele beheersing werkt echter onvoldoende. Organisaties zijn immers geen mechanische uurwerkjes, maar complexe sociale systemen. De boekhoudschandalen bij Ahold en Enron in 2001 en 2003 en de kredietcrisis uit 2008 hebben de noodzaak van niet-instrumentele, morele categorieën op hardhandige wijze aan het licht gebracht.

Creatieve rationaliteit

De vier organiseer-principes van de creatieve rationaliteit kenmerken zich door een eigen ratio. (1) authenticiteit, (2) sociale interactie, (3) oordeelsvermogen hier en nu, en (4) waarden. Adri Bleeker, destijds interim manager op een VMB school in Amsterdam is hiervan een mooi voorbeeld.

In een radiointerview vertelt hij hoe hij bij zijn aantreden de volgende situatie aantreft. Een docent wordt aan het begin van het schooljaar op de drempel van de school door een leerling begroet met de uitroep: ‘hé, ouwe lul, ben je er weer!” De leerling loopt door, en de docent laat het gebeuren.

Bleeker reageert allert op dit signaal en roept docent en leerling bij zich aan tafel en dan zien we de vier organiseer-principes van de creatieve rationalteit aan het werk.

(1) Authenticiteit: Bleeker blijft niet achter zijn bureau zitten, maar grijpt persoonlijk in, omdat hij geraakt wordt door wat hij ziet. (2) Sociale interactie: hij maakt geen beleid, maar organiseert face-to-face contact. Hij confronteert zowel de leerling, als ook de docent met de onhoudbare situatie en met elkaar.

(3) Oordeelsvermogen in het hier-en-nu: de interventie is niet van te voren bedacht, maar komt voort uit persoonlijke waarneming. Bleeker is voldoende verbonden met de zogenaamde werkvloer om te weten wat er speelt. (4) Waarden: het handelen van de interimmanager wordt gemotiveerd vanuit een waarde: “zo ga je niet met elkaar om”, “dit kan niet”.

Individualiteit

De creatieve rationaliteit is dus subjectief. De actoren zijn geen anonieme spelers of functionarissen. Het proces verloopt niet individu-onafhankelijk.

Authenticiteit betekent dat de persoonlijkheid en individualiteit van de actoren beslissend is voor de uitkomst van het proces. Sociale interactie betekent dat er direct en het liefst face-to-face gecommuniceerd wordt.

Oordeelsvermogen in het hier-en-nu betekent dat het individu zelfstandig nadenkt en niet handelt op de automatische piloot. Hij of zij kan de situatie zelfstandig interpreteren, beoordelen en daarnaar handelen.

Waarden betekent dat men zich in zijn of haar gedrag laat leiden door normatieve woorden, die een zinvol licht werpen op de situatie: loyaliteit, liefde, respect, zorgzaamheid. Betekenisvolle woorden, waarvan mensen gaandeweg hun leven de zin en betekenis leren kennen.

Betekenisvol

Een leefbare samenleving en vitale organisaties hebben mensen nodig met innerlijke beschaving, die vertrouwd zijn met normatieve woorden en het creatieve proces. Individuen die ergens voor gaan staan en het waar maken. Mensen voor wie respect, loyaliteit, nederigheid, en andere deugden, werkelijk betekenis hebben en die van hieruit handelen. Want net als onfatsoen is deugdzaamheid besmettelijk.

© Frank Verborg – 2011

Litteratuur

George Ritzer (2004): The McDonaldization of Society. London: Pine Forge Press.

Frans de Waal (2009): Een tijd voor Empathie. Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Contact

Talentcoaching – Teamcoaching – Loopbaancoaching – Managementcoaching
Het gaat om de resultaten

Het gaat om de resultaten en om de ‘klik’ tussen professional en coach! Daarom begint elk coachtraject met een vrijblijvend gesprek tussen NPI coach, professional en zijn of haar leidinggevende.

Neem voor een oriënterend gesprek contact op met één van de NPI coaches.
Onderzoek wat hij of zij voor u of uw organisatie kan betekenen.

Voor leidinggevenden die diep rood scoren als het gaat om ‘medewerkerstevredenheid’ ontwikkelde NPI een speciale aanpak.
Wilt u hierover meer informatie, neem dan contact op met Frank Verborg

Wij helpen u en uw organisatie graag in het realiseren van uw ambitie!

Bij het inrichten van een (nieuwe) organisatie en het effectief sturen van veranderprocessen zijn deze drie vragen beslissend:

1. Hoe zorgen we er voor dat “het” echt gaat werken en het veranderproces het beoogde resultaat oplevert?

2. Hoe kunnen we de intelligentie, de expertise en het engagement van onze eigen mensen mobiliseren?

3. Hoe zorgen we ervoor dat we de aandacht richten op wat er werkelijk toe doet (real time and real issues) en geen tijd verspillen?

NPI heeft 57 jaar ervaring in het begeleiden van complexe verandertrajecten, in profit en non-profit.
Bent u geïnteresseerd in onze aanpak? Neem contact op met:

Sven Withofs, withofs@npi.eu

Wij helpen u graag succesvol (re)-organiseren!

© NPI 2011

De ik-kracht van leidinggevenden
en de organisatie versterken.

Uitgangspunt voor elk MD traject, zowel individueel als in teamverband, is de persoon van de leidinggevende en de concrete organisatiecontext waarin hij of zij opereert en resultaten moet boeken.

Geen abstracte theorie, maar scherpe en persoonlijke reflectie op real time, real issues.

Dit leidt tot:

• Zelfinzicht: bewust zijn van eigen gedragspatronen en diepere drijfveren
• Mentale beweeglijkheid: afwisselend tegengestelde kwaliteiten activeren

Bent u geïnteresseerd in onze aanpak: Frank Verborg, verborg@npi.eu

Wij helpen u graag het leiderschap in uw organisatie te versterken!

Leiders zijn veelzijdig en verenigen tegengestelde polen in zich, die ze afwisselend kunnen activeren. Ze zijn: gedisciplineerd en speels, bescheiden en trots, mannelijk en vrouwelijk, opstandig en traditioneel, competitief en coöperatief; ambitieus en onbaatzuchtig. Ze koppelen een rijke fantasie aan realiteitszin. (Frank Verborg)

Hoe is de match tussen persoon en functie?
De juiste persoon op de juiste plek

NPI assessment brengt het talent van uw (toekomstige) professionals en (toekomstige) leidinggevenden helder in kaart. Een talent is de unieke mix van individuele persoonskenmerken gecombineerd met kennis en ervaring die er voor zorgt dat mensen succesvol handelen in complexe situaties. We kunnen een assesment uitvoeren op verschillende niveau’s.

Personal excellence
De juiste persoon op de juiste plek.

Team excellence
Combineren van talenten die elkaar versterken, uitdagen en oproepen tot creativiteit waaruit vernieuwingskracht ontstaat.

Corporate excellence
Zijn de benodigde talenten aanwezig in de organisatie, talenten die nu nodig zijn? De organisatie prepareren op de toekomst door de juiste mix van talent in te zetten en te ontwikkelen.

Neem voor meer informatie contact op met Brigitte Schouten: schouten@npi.eu , 06-21871930

Wij helpen u graag met het beoordelen van uw talentvolle professionals!

“Slaap deprivatie heeft geen goede bijwerkingen.We leven in het grootste slaapdeprivatie-experiment van de geschiedenis en
maken daar allemaal deel van uit. Ik kan me voorstellen dat dit grote sociale, economische en gezondheidsgevolgen zal hebben.”
Robert Stickgold, neurowetenschapper

“Mensen hebben verschillende ‘risk-taking biases’ en daardoor nemen sommigen meer risico dan anderen, maar recent onderzoek heeft laten zien dat een tekort aan slaap dit gedrag verstoort. Daardoor nemen mensen na een nacht zonder slaap meer en makkelijker risicovolle beslissingen. Dit gebeurt vaak ook nog in professies waar een foute beslissing grote gevolgen kan hebben.”
Victor Spoormaker

Victor Spoormaker (1979) werkt als onderzoeker bij het Max Planck Instituut voor Psychiatrie in München. Hij studeerde psychologie aan de universiteiten van Utrecht en Florida, promoveerde in 2005 aan de Universiteit Utrecht en deed na zijn promotie onderzoek aan de Universiteit van Oxford.

Wat is Narcisme? Hoe komt het dat Nederland zo narcistisch is geworden en waarom kunnen we niet zonder? Waarom moeten we een CEO die zegt ‘niet te gaan voor het grote geld’ wantrouwen?

Ook de schaduwzijde van onze narcistische tijd komt aan de orde: hoe geef je leiding aan een verwende jonge generatie die snel de handdoek in de ring gooit?

“De grootheidsfantasie zorgt er bij veel mensen voor dat ze de ruggengraat van de samenleving gaan vormen. Ze spannen zich in voor hun eigen doelen en nemen daarin de doelen mee die goed zijn voor anderen. Een nieuwe CEO in een bedrijf die niet uit is op een hoog salaris en eigen gewin kan men beter vanaf het begin wantrouwen, want zonder dit narcistische patroon past deze niet optimaal in de actuele cultuur.”

“De motivatie om een bijdrage te leveren die beide doelen (van henzelf en van de organisatie) dient, is in veel omstandigheden van beslissende invloed op het uit het slop trekken van een bedrijf, in het op een goed niveau brengen van een school of om stappen vooruit te kunnen zetten in de wetenschap of kunsten.”

“Voorzover mensen zich tot nu toe met wetenschap bezig hielden, lag het accent meer op de kennisverwerving van de buitenwereld, dan van de psychologische binnenwereld. We weten meer over melkweg dan over de intrapsychische architectuur.”
Uit: Zijn we wel narcistisch genoeg?

Inzet en toewijding maken het verschil uit tussen middelmatige en uitmuntende reorganisaties. Hoe kunnen leidinggevenden zo te werk gaan dat mensen achter een verandering gaan en blijven staan?

Veranderen doet pijn en innerlijke verandering  kan niemand afdwingen. Door in te spelen op de behoefte aan emotionele veiligheid kunnen leidinggevenden er wel toe bijdragen dat mensen bereid zijn om mee te bewegen.  Omgaan met stagnatie en weerstand bij veranderen, bekeken vanuit psychologisch  perspectief.Het wezen van een organisatie is dat je dingen maakt of doet, samen met anderen. Dat betekent dat je voor het behalen van je resultaten afhankelijk bent van anderen. Dat is lastig. Een stoel kun je gemakkelijk verplaatsen, maar mensen meekrijgen in de door jouw gewenste richting krijg je niet in één handbeweging voor elkaar. Veranderingsprocessen stagneren hierdoor. Hoe komt dat?

Op deze vraag zijn verschillende soorten antwoorden mogelijk. Analyses van stagnerende processen kunnen namelijk vanuit verschillende perspectieven worden gemaakt.  Zo beziet het  structuurperspectief de organisatie vanuit taakverdeling, specialisatie en coördinatie. Bij optredende stagnatie wordt dan bijvoorbeeld de gefragmenteerde opdeling van de werkprocessen onderzocht.

Het cultureelperspectief beziet de organisatie vanuit de heersende waarden en normen, waardoor gedragsalternatieven worden ingeperkt. Een verandering kan dan stagneren doordat de heersende cultuur de gewenste verandering blokkeert.

Het machtsperspectief beziet de organisatie als een samenstel van machtsverhoudingen. Van hieruit zoekt men de oorzaak van moeizame veranderingen in het spel om de macht. Machtigen streven er doorgaans naar om hun machtspositie te behouden.

In dit artikel wil ik stagnatie benaderen vanuit psychologisch perspectief. De oorzaak van veranderingsweerstand wordt vanuit dit perspectief gezocht in het natuurlijke streven van mensen naar zekerheid en emotionele veiligheid. Als die door ingrijpende veranderingen in gevaar komt gaan mensen zich verzetten en weerstand vertonen.

Vanuit dit perspectief is de vraag voor de leidinggevenden: hoe kan ik effectief inspelen op deze menselijke behoefte aan zekerheid en emotionele veiligheid.

1. Twee processen met een eigen dynamiek

Bij het sturen van veranderingen begeeft de leidinggevende zich tegelijkertijd in twee processen: er is sprake van een transformatieproces van de organisatie en er is sprake van een transitieproces bij medewerkers. Elk van deze processen kent zijn eigen dynamiek.

1.1 Transformatie

Een gezonde onderneming vraagt voortdurend om transformatie. Het bestaande doorbreken, vastgeroeste structuren, procedures en gewoonten opruimen, en  innovaties introduceren. Producten of diensten moet worden aangepast aan de nieuwe eisen van de tijd. De organisatie moet voortdurend ‘opnieuw worden uitgevonden’ om ook in de toekomst een zinvolle bijdrage te kunnen blijven leveren.

Leidinggevenden voelen zich meestal goed thuis in dit transformatieproces. Het gaat om het uitstippelen van de koers, het omschrijven van resultaten, het vrijmaken van budgetten, verplaatsen van mensen, het nemen van besluiten. Dit proces heeft een specifieke dynamiek : het is te plannen, je kunt het organiseren en inrichten, het is in zekere zin maakbaar.

1.2 Persoonlijke transitie

De hedendaagse kennis- en klantintensieve organisatie vereist daarnaast voor een geslaagde transformatie een geslaagde transitie bij de medewerkers. Als mensen, soms door de omstandigheden gedwongen, in nieuwe situaties terechtkomen, dan vraagt dat om persoonlijke aanpassing.

Je werkt op een serviceunit en opeens zegt je baas dat je klantgerichter moet gaan werken. Het florerende bedrijf waar je al twaalf jaar werkt, wordt overgenomen en plotseling moet je opereren in de constructie van een holding onder de vleugels van een ‘moeder’ die je moeder niet is. De automatisering die wordt doorgevoerd maakt de werkzaamheden waar je goed in was op slag overbodig.

Verschillend tempo

Dit soort transities kent een eigen dynamiek. In al deze situaties moet je je opnieuw oriënteren en aanpassen. Maar aanpassen vraagt tijd. Van buiten af gezien, werk je al op de nieuwe afdeling, maar innerlijk heb je je draai nog lang niet gevonden. Je gebruikt de term klantgericht wel, maar feitelijk behandel je je klanten nog steeds op de oude manier. Men zegt dat door het automatiseren van eenvoudige werkzaamheden je werk interessanter is geworden, maar daar zat je helemaal niet op te wachten.

Dit laat zien dat het tempo van een transitieproces verschilt van het tempo in een transformatieproces. Innerlijke veranderingen hebben tijd nodig, ze verlopen doorgaans trager. Bovendien, innerlijk veranderen moeten mensen zelf doen, je kunt het niet van buitenaf forceren.

Het enige wat je als leidinggevende kunt doen, is daarvoor de goede condities aanbrengen, zoals je in je tuin de grond omspit, zaait, harkt, sproeit, en snoeit. De groei komt evenwel van binnenuit.

Dat uiterlijke verandering alleen niet beklijft weten we allemaal diep in ons hart heel goed. Effectief veranderen vereist aandacht voor zowel de buitenkant als de binnenkant.

Maar waarom besteden managers dan zo weinig aandacht aan het innerlijke veranderingsproces van medewerkers en de emoties die daarmee gepaard gaan? Zijn ze bang zich aan water te branden? Of is het juist andersom, zijn emoties een vuur waar je beter bij uit de buurt kunt blijven?

2. De verwaarloosde dimensie

We hebben allemaal onze emoties en gevoelens. Voortdurend. We leven er van. Een rijk innerlijk leven is een kenmerk van een gezonde persoonlijkheid. Verlangen, fantasie, dagdromen, afkeer, haat, angst, passie, het zijn manieren van leven. Via onze emoties zijn we op een vitale manier verbonden met onze omgeving. Met het tonen van onze gevoelens, laten we iets wezenlijks van onszelf zien.

Gevoelens maken ons kwetsbaar. Daarom hebben we in ons leven allerlei manieren aangeleerd om onze emoties te beschermen. Eigenlijk om ons innerlijk af te schermen voor onwelkome blikken. We zijn kwaad, maar doen net of er niets aan de hand is.

We voelen ons vernederd, laten dat niet merken, maar bijten terug.  We zijn trots, maar we schamen ons er voor en vinden onze prestatie ‘heel gewoon’. We hebben een nieuwe functie, voelen ons onzeker, maar doen ons uiterste best om dat aan niemand te laten zien.

Soms, als onze gevoelens te heftig zijn, schermen we de gevoelens ook af voor onze eigen blik. De innerlijke klap kan zo groot zijn dat we ons alleen staande kunnen houden als we het gevoel wegdrukken. Er gaat een steen op onze gevoelens.

Emoties en gevoelens zijn geen ‘dingen’ waar je mee kunt schuiven. Met emoties kun je niet koel en rationeel omgaan. Emoties zijn het vuur in ons lijf en de kou in onze botten. Emoties spiegelen op een directe manier onze verhouding tot de wereld. Emoties liegen niet. Omgaan met emoties vraagt levenservaring en innerlijke scholing. Sommigen gaat dat gemakkelijk af, voor anderen is het een moeilijk proces, weer anderen komen daar nooit aan toe.

Ik zie drie redenen waarom managers doorgaans terughoudend zijn als het ‘te emotioneel’ wordt.

2.1 Onwennigheid

Omgaan met emoties vereist een specifiek soort intelligentie. Dat geldt voor het hanteren van onze eigen emoties, maar zeker ook voor het ingaan op de emoties van anderen. In de actiegerichte en rationele omgeving waarin managers doorgaans opereren is er weinig aandacht voor emoties.

Door het werk van mensen als Kets de Vries, Goleman, en Mintzberg is er meer belangstelling gekomen voor het belang van gevoelens, juist ook in de schijnbaar rationele wereld van het managen. Maar emoties van anderen hanteren voelt nog altijd onwennig voor sommige leidinggevenden.

2.2 Dominante gedragspatroon: one size fits all

De tweede reden waarom managers moeite hebben met emoties ligt in het feit dat er net zoveel transitieprocessen zijn als er medewerkers zijn.  Ieder mens beleeft een veranderingsproces nu eenmaal op zijn eigen unieke manier.  De veranderingsprocessen die medewerkers doormaken zijn dus meervoudig. Door deze diversiteit is een eenvormige aanpak niet adequaat. ‘Eén en dezelfde aanpak’ werkt hier niet.

De dominante denk- en actiestrategie van managers is echter ontleend aan het transformatieproces met zijn eenduidige en heldere doelstellingen en kenmerkt zich dikwijls door het one size fits all. Rekening houden met de verscheidenheid aan persoonlijke reacties van mensen vereist een gevarieerd gedragspatroon.

2.3 Angst om het organisatiedoel uit het oog te verliezen

De derde reden om gevoelens uit de weg te gaan, is de angst dat het doel achter de horizon verdwijnt. Wanneer je ingaat op de persoonlijke gevoelens, de bezwaren en zorgen van mensen, betekent dat dan niet dat je de reorganisatie ter discussie stelt? Aandacht voor de organisatiedoelstelling en aandacht voor de gevoelens van medewerkers zijn twee  zaken  die soms behoorlijk conflicteren.

Sommige leidinggevenden lossen het conflict dat ze ‘ergens’ in hun lijf voelen, op door zichzelf af te schermen voor de gevoelens van anderen. Dit leidt doorgaans tot verharding van gedrag. Men lost het conflict op door het uit de weg te gaan. Conflicten worden echter zelden bevredigend opgelost door ze te ontkennen of te negeren.

Van een goede leidinggevende wordt, net als van een goede onderhandelaar, verwacht dat hij of zij de reële spanning en het conflict niet uit de weg gaat, maar leert hanteren en uithouden. Dit vereist mentale lenigheid: zowel het doel in het oog houden als ingaan op de gevoelens van anderen.

De gevoelens van anderen waardoor veranderingen vertragen en stagneren, worden door verandermanagers dikwijls ervaren als weerstand. Maar wat is weerstand? Kunnen we dit fenomeen ook anders opvatten?

3. Weerstand anders duiden

In elk mens schuilen krachten die zich verzetten tegen verandering.  Dit verzet wordt vaak aangeduid met weerstand. In de mond van leidinggevenden heeft het woord weerstand een negatieve connotatie en betekent meestal zoveel als: mensen doen niet wat ik wil. Weerstand duidt op mensen die de kont tegen de krib gooien, die de hakken in het zand zetten. Voor managers die iets willen bereiken, is dat lastig. Het is echter goed om te beseffen dat mensen die zich onverschillig tonen veel lastiger zijn.

Er zijn drie soorten reacties mogelijk op verandering:  enthousiaste instemming, afwijzing en weerstand, of onverschilligheid. In de laatste situatie vertonen mensen weinig psychische energie: het maakt ze niet uit. Deze mensen zijn innerlijk afgehaakt en moeilijk te bewegen, niet linksom en niet rechtsom. Deze groep, die getekend is door apathie, is veel moeilijker bereikbaar dan de groep die weerstand vertoont en zich verzet.

Weerstand daarentegen duidt op betrokkenheid en kent een hoog energieniveau. Stemverheffing, rode koppen, verhitte discussies. Het laat mensen blijkbaar niet onverschillig wat er gebeurt. De kunst van leidinggeven bestaat erin op een goede manier met deze ‘tegenkracht’ om te gaan. Het is beter daarbij het woord weerstand te vermijden.

Door het label weerstand zet je mensen onnodig en onbewust in de hoek van de onwillige honden, met wie het slecht hazen vangen is. Het woord gaat bovendien werken als een selffulfilling  prophecy : men gaat het verdrag vertonen dat je niet wilt.

4. Anders omgaan met weerstand

Hoe kun je iemand die weerstand vertoont op een positieve manier benaderen? Ten eerste luisteren en begrip tonen. Ten tweede,  spreken en zelf te voorschijn komen, ten derde mensen helpen afscheid te nemen van het oude.

4.1 Luisteren

Begrip tonen is een uitstekende manier om met weerstand om te gaan: benader mensen die kritisch zijn positief. Nodig hen uit om hun kijk op de situatie te geven. Probeer te begrijpen waarom zij zich verzetten. Door te luisteren verbreed je natuurlijk ten eerste je eigen zicht. Maar het belangrijkste is: begrip tonen kost niets en levert veel op, namelijk begrip.

Begrip tonen en begrip ontvangen zijn spiegelbeeldig. Begrip tonen voor de zienswijze van de ander is iets anders dan mensen gelijk geven of je eigen positie afzwakken. Onervaren leidinggevenden verwarren dat dikwijls. Ze denken dat naar iemand luisteren gelijk staat aan iemand gelijk geven.

Proberen iemands zienswijze te begrijpen betekent dat je die persoon serieus neemt. De tegenprestatie die de ander in de regel zal leveren is dat hij begrip toont voor jou, ook als je een afwijkend standpunt inneemt. Verzet neemt toe als mensen het gevoel hebben ‘ik word niet gehoord’, ‘hij begrijpt me niet’. Verzet ebt weg als mensen ervaren: ‘hij weet hoe ik er tegen aankijk’, ‘ze weet waarom dit belangrijk voor mij is’.

In een situatie waarin mensen gehoord worden laten ze hun wapens zakken. Mensen kunnen dikwijls heel goed leven met beslissingen die zij zelf anders genomen zouden hebben. De meeste mensen zijn realisten, ze accepteren dat iemand de besluiten moet nemen, ze accepteren dat er soms gekozen moet worden voor zaken die minder plezierig zijn. Maar er zijn maar weinig mensen die accepteren dat er niet naar hen geluisterd wordt.

Om te kunnen luisteren is zelfvertrouwen nodig. Luisteren naar iemand die met jou van mening verschilt, die een andere kijk heeft op de zaak, is alleen mogelijk voor mensen die zelf stevig op hun benen staan. Het vereist dat je je kunt openstellen voor anderen, zonder dat de angst je om het hart slaat dat er van je eigen standpunt niets overblijft. Kunnen luisteren is een teken van kracht, die zwakke mensen moeilijk kunnen opbrengen.

Er zijn natuurlijk beroepsluisteraars zonder eigen mening of standpunt, die bedoel ik hier niet. Ik heb het hier over leidinggevenden die weten waarover ze praten, weten wat ze willen en ergens voor staan. De kracht van deze leidinggevenden bestaat niet uit het kleineren van de standpunten van anderen.

In het politieke debat is een strijdcultuur op zijn plaats, in ieder geval usance: ik maak mezelf groter door jou kleiner te maken. In een organisatie waar je per definitie van elkaar afhankelijk bent, is een dergelijke strijdcultuur contraproductief. Wie zelfbewust is, heeft het ook niet nodig om anderen te kleineren.

4.2 Spreken

Wie zelfbewust is kan twee tegengestelde zaken combineren: spreken én luisteren. Met luisteren bedoel ik: ontvangen en openstaan voor wat anderen te melden hebben Met spreken doel ik op: ergens voor staan, met iets voor de draad komen. Het is niet gemakkelijk beide zaken tegelijkertijd te combineren. Ze vergen namelijk een andere psychische energie.

Kunnen schakelen tussen zenden en ontvangen is een kunst. Van huis uit hebben de meeste mensen een voorkeur voor de ene of de andere stand. We kennen allemaal de uitersten als karikatuur. De één die voortdurend tettert, de ander in wiens omgeving het altijd oorverdovend stil is.

Over het algemeen staan leidinggevenden op zenden, maar een echt goede leider wisselt spreken en luisteren af. In de huidige managementliteratuur waarin coachen is uitgeroepen tot het eerste gebod wordt luisteren vaak te eenzijdig benadrukt. Voor iemand die alleen zichzelf graag hoort praten is leren luisteren belangrijk.

Maar de andere pool moet niet uit het oog verloren worden: spreken. Zeggen wat je te melden hebt.

Gesprekken kunnen ook mislopen doordat de leidinggevende om de hete brei heen draait, mompelt, vaag blijft en niet zegt wat hem of haar echt beweegt.

4.3 Helpen afscheid nemen

In ieder mens schuilen krachten die zich verzetten tegen verandering. Dikwijls is dit niet omdat men tégen het nieuwe is, maar omdat men moeite heeft om afscheid te nemen van het oude. Men wil wel mee naar het nieuwe land, maar kan hiervoor nog geen enthousiasme opbrengen. Men is nog op allerlei manieren gehecht aan de oude situatie.

Vanuit dit gezichtspunt betekent mensen meenemen naar het nieuwe: mensen helpen afscheid te nemen van het oude. De weerzin om de vleespotten van Egypte in te ruilen voor het beloofde land kan reëel zijn als de nieuwe situatie werkelijk een verslechtering is. Maar de banden waarmee men aan het oude vast zit kunnen ook van psychologische aard zijn.

Ik zie drie oorzaken waardoor afscheid nemen moeilijk en pijnlijk is.

Ten eerste biedt het oude en vertrouwde beschutting. We zijn allemaal gewoontedieren. Wie kent niet het verschijnsel dat men in een vergadering al bij de tweede bijeenkomst op dezelfde plek gaat zitten. Gewoonte biedt houvast. Mensen zoeken de bescherming van het bekende en hebben angst voor het onbekende. ‘We weten wat we hebben, en wat we krijgen moeten we nog maar afwachten.’

Een tweede reden om angstvallig vast te houden aan het bekende is een kwestie van psychische economie. Mensen hebben vaak veel van hun eigen persoon geïnvesteerd in de status quo. ‘Ik werk hier al twintig jaar’, ‘ik heb zes jaar gestudeerd om dit te bereiken’, ‘ik heb me altijd ingezet om deze klanten goed te bedienen’.

De derde reden ligt in de narcistische kwetsuur die gevoeld wordt en die vaak zonder dat men het weet, pijnlijk drukt op het gemoed. De persoon in kwestie voelt zich gekwetst in zijn zelfgevoel of trots, omdat veranderen impliciet betekent dat de oude situatie niet goed meer is.

Ook al wordt het niet nadrukkelijk gezegd, bij verandering horen mensen de impliciete boodschap: ‘Je hebt het tot nu toe niet goed gedaan’. Ik heb meegemaakt dat een zeer succesvol programma voor kostenbesparing in een bank in plaats van applaus de reactie ontlokte: Waarom heb je dat niet eerder gedaan?

Deze narcistische kwetsuur ligt altijd op de loer, zeker bij het aantreden van nieuwe leidinggevenden. Ik adviseer nieuwkomers altijd om niet af te geven op het verleden. Het lijkt bijna een automatisme: je wordt de nieuwe baas en denkt vol enthousiasme en energie: ‘Ik ga mijn uiterste best doen, ik ga de zaak beter aanpakken.’

Mensen in je omgeving zullen ‘beter’ echter opvatten als kritiek en vertalen in: Wat we tot nu toe deden, is blijkbaar niet goed. Dat leidt onnodig tot verstoringen in de prille relatie tussen de leidinggevende  en zijn of haar mensen. Het volgende uitgangspunt is effectiever en ligt in de meeste gevallen ook dichter bij de waarheid.

Wij kunnen het beter doen, dankzij de prestaties van onze voorgangers. Wij kunnen verder kijken omdat we op de schouders staan van onze voorgangers, zoals de kabouter verder kijkt omdat hij op de schouders staat van de reus.

Hiervoor zijn drie benaderingen geschetst die de leidinggevende kan hanteren om op een vruchtbare manier om te gaan met emotionele weerstand tegen verandering. Maar, zoals we hierna zullen zien, naast de reactie van de leidinggevende speelt het karakter en het reactiepatroon van de medewerkers ook een cruciale rol.

5. Kwestie van karakter: speler of speelbal?

Hoe reageren mensen op wat van buiten komt? Er zijn grofweg twee reactiepatronen te onderscheiden en die zijn terug te voeren op de psychische  karakterstructuur van mensen. Psychologen spreken graag over locus of control. Waar legt iemand het controle-centrum van zijn of haar omgaan met de werkelijkheid: in de buitenwereld, of in de eigen persoon?

Mensen met een externe locus of control reageren terughoudend op nieuwe dingen. Ze voelen zich overspoeld door de gebeurtenissen. Ze voelen zich doorgaans speelbal van de gebeurtenissen.

Mensen met een interne locus of control hebben een steviger zelfgevoel en voelen zich doorgaans meer regisseur van de situatie. Ze hebben het gevoel dat ze hun leven in eigen hand hebben en zien veranderingen als uitdaging.  Ze hebben een geringere behoefte aan zekerheid en kunnen ambiguïteit meer tolereren dan anderen. Zij beschikken over een flexibel cognitief vermogen dat hen helpt te anticiperen op nieuwe situaties.

Voelt iemand zich speler of speelbal? Regisseur of slachtoffer? Het gaat hier om een karaktertrek die niet makkelijk te veranderen is, maar die twee verstrekkende gevolgen heeft voor de stressbeleving en initiatiefkracht.

Mensen met een externe locus of control ervaren veranderingen in hun werkomgeving vaak als bedreiging, die daardoor veel stress veroorzaakt. Mensen met een interne locus of control kunnen stressvolle situaties beter aan doordat ze van nature het gevoel hebben dat ze controle hebben over wat er met hen gebeurt.

De mate waarin een nieuwe situatie stressvol is en bijgevolg weerstand oproept, is dus niet objectief gegeven, maar hangt af van de van de mate waarin mensen persoonlijk controle voelen over de situatie waarin zij verkeren.

De mate waarin mensen initiatief tonen, is ook sterk afhankelijk van hun locus of control. Mensen met een interne locus of control nemen sneller initiatieven en beslissingen dan mensen die het controle centrum buiten zichzelf leggen. Intern gestuurde mensen hebben namelijk een positieve kijk op het leven en treden uitdagingen tegemoet met een groot aanpassingsvermogen, flexibiliteit en veerkracht.

In de huidige snel veranderende organisatieomgeving worden medewerkers door leidinggevenden voortdurend aangemoedigd om initiatief te tonen, nu eens onder het vaandel van ‘zelfsturing’, dan weer onder het vaandel van ‘pro-activiteit’.

Dat niet iedereen, gelet op zijn of haar karakterstructuur, daarop zit te wachten wordt nog al eens over het hoofd gezien, vooral door leidinggevenden die zelf een interne locus of control bezitten.

Tot nu toe hebben we gezien dat leidinggevenden stagnaties bij verandering kunnen verhelpen door de innerlijke dimensie van het veranderingsproces (de transitie) niet te verwaarlozen en door weerstand positief te duiden en mensen met weerstand niet te negeren.

Luisteren: wat beweegt iemand. Spreken: als leidinggevende persoonlijk tevoorschijn komen. En voorts beseffen dat mensen vaak niet mee willen bewegen, niet omdat ze tégen het nieuwe zijn, maar omdat het pijn doet afscheid te moeten nemen van het oude en vertrouwde.

Daarna hebben we de blik gericht op de medewerkers en zagen we dat de mate waarin mensen controle voelen over de werksituatie afhankelijk is van hun karakter en van grote invloed is op hun gedrag.

Een karakter kun je moeilijk veranderen, maar wat kan een leidinggevende doen om het innerlijke rijpingsproces bij de medewerkers te bevorderen?

We richten onze blik daarvoor ten slotte op mensen die een ingrijpende verandering hebben voltrokken in hun persoonlijk leven. Welke les kunnen we daaruit trekken?

6. Innerlijke verandering moet rijpen

In de persoonlijke levensloop van mensen zijn soms moedige stappen noodzakelijk: een relatie beëindigen, van baan veranderen, een ongezonde levensstijl opgeven, de balans tussen werk en privé herstellen, je manier van samenleven met je partner verbeteren, je omgang met vrienden wijzigen of eindelijk een al lang sluimerende  droom realiseren.

Dergelijke stappen vooronderstellen een innerlijk rijpingsproces waarbij in de regel drie fases worden doorlopen.

Ten eerste de “kristallisatie van ontevredenheid”. Uit onderzoek blijkt dat omwentelingen vooraf worden gegaan door sterke negatieve gevoelens.  De ontevredenheid met het bestaande neemt toe, er is een opeenhoping van onlustgevoelens. Stress en boosheid kunnen de brandstof leveren voor een geslaagde vernieuwing.

Na de eerste fase volgt  “het beslissende moment”. Het uur van de waarheid of de spreekwoordelijke druppel die de emmer doet overlopen. Iemand zegt iets, er gebeurt iets in je omgeving waardoor opeens duidelijk wordt: nu is het genoeg geweest, vanaf nu gaat het anders.

De derde fase is de “openlijke intentieverklaring”. Mensen vinden de moed om openlijk te spreken over wat ze anders willen en voortaan anders gaan doen. Door deze openlijke intentieverklaring creëert iemand op de eerste plaats sociale druk, die een steuntje in de rug kan zijn.

Belangrijker is nog dat door de openlijke intentieverklaring de betrokkene er blijk van geeft het probleem te erkennen en te accepteren.  Open spreken over wat je wilt of niet meer wilt, slaat een bres in de psychische verdedigingswal.

Bekende verdedigingsmechanismen waardoor je niet, of nog niet, in beweging hoeft te komen zijn: ‘het valt wel mee’, ‘zo erg is het nu ook weer niet’, ‘het komt overal voor’, ‘ik doe het zo slecht nog niet’, ‘het waait wel weer over’, ‘zij moeten zich aanpassen’. Openlijk spreken over wat je zelf wilt veranderen betekent de ontkenning uit schakelen.  De projectie op anderen wordt terug getrokken. Er kan iets nieuws gaan gebeuren.

7. Aanbevelingen

De aard van innerlijke veranderingsprocessen biedt een aanknopingspunten bij  hoe de leidinggevende bij medewerkers een innerlijk rijpingsproces kan bevorderen. Drie aanbevelingen.

7.1 Blijf de veranderingsnoodzaak herhalen

Veranderingsbereidheid wordt aan het rollen gebracht, zoals we hebben gezien, door ontevredenheid. Haal de onvrede daarom boven tafel. Benoem wat er aan de hand is. Zeg hardop, wat de meesten al wel weten, maar wat nog nooit zo duidelijk gezegd is.

De problemen kunnen zowel binnen als buiten de organisatie liggen. Externe oorzaken zijn bijvoorbeeld klanten die weglopen, klachten die toenemen, technische en maatschappelijke ontwikkelingen waardoor de organisatie veroudert en in de concurrentie achterop raakt. Interne oorzaken kunnen bijvoorbeeld zijn: groot verloop onder het personeel, ziekteverzuim, gebrekkige samenwerking, slechte stemming, slecht leiderschap.

Wat de aanleiding ook is: de veranderingsnood moet hoog genoeg zijn en voor iedereen duidelijk.

Blijf deze veranderingsnoodzaak gedurende het hele proces herhalen: Daarom doen we dit! Hier wordt vaak tegen gezondigd. Te snel denken managers: ‘dat heb ik toch al gezegd’.

7.2 Schets een hoopvol alternatief

Het “beslissende moment” leidt tot de reactie: vanaf nu gaat het anders! In de put zitten alleen is niet genoeg. Je moet weten hoe je eruit komt. Dat hoeft geen panklare oplossing te zijn maar wel een hoopvol perspectief. Waar gaat de reis naar toe, hoe gaan we het aanpakken, wat zijn de eerste stappen en op welke termijn willen we de eerste resultaten boeken?

Naast hoop biedt het duidelijk zijn over de gewenste koers houvast, en daar hebben mensen in tijden van omwenteling en onzekerheid sterke behoefte aan. Duidelijkheid over het perspectief van de kant van de leidinggevende en geëngageerde inbreng van de kant van medewerkers concurreren niet, maar gaan gelijk op. De tegenstelling top down en bottum up, creëert dikwijls een valse tegenstelling.

7.3 Bespreek openlijk en realistisch de zorgen en het enthousiasme

twee vragen zijn, in reactie op het gewenste toekomstbeeld,  zeer geschikt om bij medewerkers een intensief innerlijk proces op gang te brengen. Het bespreken van deze twee vragen levert veel materiaal op waarmee en waaraan gewerkt kan worden, door  leiding én medewerkers.

De twee vragen luiden: waar zit je enthousiasme? Waar zit je zorg? Door deze vragen gaan mensen zich op een individuele en persoonlijke manier positioneren tot de zaak. De zorgen en het enthousiasme kunnen zich daarbij uitstrekken zowel over aanpak en doelstellingen, als over de eigen belangen die in het geding zijn.

What’s in it for me? is voor iedereen van meet af aan een belangrijke vraag. Vaak maak ik mee dat leidinggevenden in stilte die vraag wel voor zichzelf beantwoord hebben, maar deze vraag waar het hun medewerkers betreft voor zich uit schuiven: dat komt later.

Er rust dikwijls een taboe op die vraag: het organisatiebelang ‘dient’ voor iedereen voorop te staan. Iedereen weet natuurlijk wel dat het eigenbelang volop regeert, bijvoorbeeld bij een fusie, maar hierover wordt meestal niet openlijk gesproken. Dit leidt tot onderhuids defensief gedrag.

Pas als hier klare wijn wordt geschonken, komt het innerlijk veranderingsproces bij medewerkers op gang.  En als in het begin niet altijd tot in detail aangegeven kan worden wat de consequenties voor een ieder zijn, dan moet tenminste de vraag zelf ‘wat betekent het voor mij?’ op tafel komen.

Een realistisch gesprek geeft vertrouwen en veiligheid. Juist in tijden van onzekerheid hebben mensen er behoefte aan om met elkaar en met de leiding in contact te zijn. Leidinggevenden boren deze verwaarloosde dimensie niet gemakkelijk aan. Maar als er echt contact is, als er ruimte is voor de reële problemen en als reële persoonlijke gevoelens aandacht krijgen, dan haken mensen niet af maar aan.

© Frank Verborg

Meer lezen

* Daniel Goleman (2007):  Sociale intelligentie; nieuwe theorieën over menselijk gedrag. Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Contact.
* Manfred Kets de Vries (2009): Reflections on character and Leadership. Chichester: John Wiley & Sons Ltd.
* Henry Mintzberg (2004): Managers not MBAS; a hard look at the soft practice of managing and management development. London: Pearson Education.
* Robert Kegan, Lisa Laskow Lahey (2009): Immunity to change; how to overcome it and unlock potential in yourself and your organization. Harvard Business Press: Boston/Massachusetts.
* Jeffrey Miller (2008): The Anxious Organization; why smart companies do dumb Things. Facts on Demand Press.
* Frans de Waal (2009): Een tijd voor empathie; wat de natuur ons leert over een betere samenleving. Uitgeverij Contact: Amsterdam / Antwerpen

Mensen in beweging krijgen
De belangrijkste taak van leiders is ‘mensen in beweging’ krijgen. Mensen zijn bereid in beweging te komen om twee redenen: ze worden gelonkt door een nieuwe aantrekkelijke situatie die in het vooruitschiet ligt, of ze hebben (voldoende) last van hun huidige situatie om die aan te willen pakken.

De meerderheid echter bungelt hier wat tussenin. Dit leidt tot net voldoende beweging om de status quo te handhaven. Medewerkers werken niet tegen, maar ze werken doorgaans ook niet proactief mee. Om hen toch in beweging te krijgen, kun je logischerwijze kiezen om een situatie aantrekkelijk of juist ellendig te maken. De eerste ligt het meest voor de hand, maar ook de tweede komt, vaak onbewust, veel voor.

5 gedragseigenschappen

Om het voor mensen interessant genoeg te maken om in actie te komen, moet je weten wat hun behoeften zijn. Ondanks dat ieder mens anders is, is een aantal basale gemeenschappelijke behoeften te onderscheiden. Een effectief leider houdt rekening met de volgende 5 gedragseigenschappen.

1. Duidelijkheid

Mensen willen weten waar ze aan toe zijn. Informatie geeft motivatie. Linksaf of rechtsaf maakt niet zoveel uit, als je maar een duidelijke keuze maakt. Door transparant en éénduidig te communiceren wat er bij jou leeft, geef je anderen impliciet de gelegenheid om hetzelfde te doen. Hiermee spreek je mensen aan op hun autonomie. Basisvoorwaarde voor innerlijke beweging en groei.

Jij bent de leider. Zo kijken de mensen ook naar je. Alles wat je doet is voorbeeldgedrag. Wat jij doet, doen zij ook. Wat jij mag, mogen zij ook. Wanneer je zelf iets anders doet dan je van anderen verlangt, is het gedaan met je geloofwaardigheid. Het vertrouwen is weg en daarmee de wederkerigheid. Doe wat je wilt dat anderen doen, dan is de kans groot dat anderen zullen volgen.

3. Juiste mensen op de juiste plek

Veel medewerkers zitten niet op de juiste plek, waardoor veel verborgen potentieel onbenut blijft. Wanneer je mensen de kans en het vertrouwen geeft hun eigen vermogens te benutten, creëer je volgers voor het leven. Dit vraagt dat je oprecht geïnteresseerd naar je ménsen kijkt en niet naar hun functie.

4. Loslaten

Niet alleen leiders willen invloed, medewerkers willen ook zeggenschap over hun eigen leven en werk. Als leider moet je je eigen wensen soms wat loslaten. Laat anderen hun verantwoordelijkheid nemen en geef ze ter ondersteuning het vertrouwen en de ruimte. Het kost minder moeite om de eigen beweging van mensen in de gewenste richting te sturen dan wanneer je gaat lopen duwen en trekken.

5. Resultaat zichtbaar maken

Mensen willen het effect van hun inspanning ervaren. Een beloning, direct gekoppeld aan een prestatie, motiveert en stimuleert. Dat gaat niet alleen om geld. Heb je ooit wel eens iemand trotser gezien dan een jochie van 8 in zijn judopak met een net verdiende oranje band?

Simpel, maar niet eenvoudig

Iedere ouder, opvoeder of kleuterleider begrijpt deze principes. Het is simpel om te begrijpen, maar niet eenvoudig om uit te voeren. Het vergt namelijk de nodige lef van de leider. Lef om transparant te zijn over de eigen intenties, om voorbeeldgedrag te vertonen, om mensen vertrouwen en ruimte te geven, om ze hun eigen verantwoordelijkheid te gunnen, ze te ondersteunen in hun eigen aanpak en om ze openlijk te belonen voor hun verdiensten.

Deze 5 gedragingen, samen met een gezonde dosis lef vormen de basale ingrediënten voor succesvol leiderschap.

Jeroen Bouman – haptonoom, adviseur gedragsverandering

over het beheersen van complexe projecten

De meest complexe factor in een project zijn mensen. We hebben namelijk allemaal emoties, blinde vlekken, geheime agenda’s, tegengestelde belangen, en bovenal eigenzinnige karakters. Hoe beheers je als projectleider deze complexiteit?

Om ‘in control’  te zijn is het noodzakelijk, zo betogen Frank Verborg en Sven Withofs van NPI, dat de projectleider de simpele vraag stelt: zijn we in contact? Dat lijkt eenvoudig, maar dat is het niet. In de projectwereld verschuilen we onszelf graag achter systemen en procedures, maar daardoor verliezen we het contact met elkaar en met de realiteit. Dit te doorbreken vergt moed en een wakker bewustzijn.

Hoofdwet
In de cybernetica, de wetenschap die zich bezighoudt met complexiteit, is iets complex als het aantal mogelijke variaties groot is, en niet te voorspellen2. Hoe groter het aantal mogelijke variaties, hoe complexer het systeem. Neem een eenvoudige serie van vijf lampjes. Elk lampje kent maar twee mogelijkheden: aan of uit. Simpel. Maar het systeem van die vijf lampjes bij elkaar kent 2 tot de 5^e = 32 mogelijke situaties. Voegen we slechts één lampje toe, dan springt het aantal mogelijkheden naar 64 (2 tot de 6^e). Mensen reageren helaas niet binair (aan/uit), maar beschikken over veel meer gedragsvariaties. Projectleiders die dagelijks met mensen werken, opereren door die talloze gedragsvariaties in een uitermate complexe omgeving. Wat zegt de cybernetica daarover?

De hoofdwet van de cybernetica luidt: alleen complexiteit kan complexiteit absorberen. Dat betekent dat projectleiders zelf complex moeten zijn, dat wil zeggen, moeten beschikken over een veelzijdig gedragsrepertoire. Alleen dan kunnen zij adequaat omgaan met de complexiteit van het menselijk gedrag. Ingrepen in technische systemen zijn binair, causaal en voorspelbaar: als dit, dan dat. Interventies in sociale systemen, zoals projectorganisaties, zijn daarentegen onvoorspelbaar en uitermate complex.

Zachte factoren en harde feiten
De complexiteit die ontstaat door de factor ‘mens’ eist van projectmanagers specifieke kwaliteiten. Helaas staat het denken hierover in projectmanagementland nog in de kinderschoenen. Ervaren projectmanagers voelen wel dat voortgang en resultaat sterk correleren met de inzet of nalatigheid van individuen en hun onderlinge interactie, maar in de technische omgeving van projecten is weinig taal beschikbaar om juist die werkelijkheid te benoemen. De methode Prince2 kiest ervoor  om geen aandacht te besteden aan de factor gedrag. Methodes die daar wel aandacht aan besteden worden snel afgedaan als “soft” en daarom niet effectief. Onvoorstelbaar kortzichtig. Zo blijkt bijvoorbeeld uit de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor dat de factor mens voor 75% het innovatiesucces bepaalt.

Verwaarlozing van de zogenaamde ‘zachte factoren’, zoals bijvoorbeeld samenwerken en communiceren, kan leiden tot een harde confrontatie met de gevolgen van deze verwaarlozing. Dat werd deze maand maar al te duidelijk bij enkele tragische incidenten in ziekenhuizen. In het Westfries Gasthuis overleed een baby door miscommunicatie en ruzie tussen een gynaecoloog en verpleegkundige. In het Medisch Spectrum Twente kon een neuroloog jarenlang ongestoord zijn gaan. Raad van Bestuur en collega-artsen wisten dat hij ten onrechte bij patiënten de diagnoses Alzheimer en Multiple Sclerose stelde, maar deden niets. Oplopende spanningen en vastgelopen interacties leidden in deze situaties tot onherstelbare gevolgen.

Systeemingrepen
Voor projecten geldt net als in ziekenhuizen – zij het misschien minder tragisch – een vastgelopen interactie tussen projectpartijen veroorzaakt vertraging en schade, soms net zo onherstelbaar. Dit blijkt bijvoorbeeld uit het rapport van de Rekenkamer over omvangrijke ICT-projecten bij de overheid en het rapport van de commissie Veerman die de problemen rondom de Noord-Zuidlijn in Amsterdam onderzocht. Opvallend is dat beide rapporten er weliswaar voor pleiten om de samenwerking tussen partijen te verbeteren, maar de aandacht daarbij eenzijdig richten op systeemingrepen. Ze gaan voorbij aan de complexiteit die ontstaat doordat mensen niet binair reageren (aan/uit; ja/nee). Het menselijk gedragsrepertoire kent nu eenmaal heel wat meer schakeringen .

De commissie Veerman wijdt tweeënzestig regels aan systeemverbeteringen, zoals: afbakenen van verantwoordelijkheden en het instellen van een controlerend projectcommissariaat. In slechts eenentwintig regels worden de gewenste gedragsveranderingen aangestipt. Daarbij blijft het onderzoeksrapport steken in gemeenplaatsen: verbeter de “samenwerkingsverhouding” tussen aannemer en projectorganisatie; laat de ambtelijke diensten “con amore” meewerken aan het project; zorg er voor dat B&W hierop “met engagement” toezien.

Het rapport van de Algemene Rekenkamer onderzocht wat er mis ging bij de grote ICT- projecten van de overheid en stelt vast dat “de sturing” van de projecten verbeterd moet worden. De oplossing voor deze problemen is volgens de Rekenkamer een systeemingreep: het aanstellen van een Chief Information Officer, die moet zorgen voor “communicatie en samenwerking”.

Post-instrumentele mindset
In beide rapporten ontbreekt een concrete gedragsanalyse van de individuen die in of rondom de projectorganisatie zorgden voor vertraging, budgetoverschrijdingen en  missers. De soort oplossing die wordt aandragen bestaat in beide rapporten voornamelijk uit het opnieuw beleggen, benoemen en beschrijven van verantwoordelijkheden en taken. Dit zal niet werken. De systeemaanpak schiet in zijn eenzijdigheid altijd te kort zolang het gedrag van mensen ‘in de systemen’ buiten beschouwing blijft. Beide rapporten willen het menselijke gedrag instrumenteel en van buitenaf beheersen en controleren. Wat in deze instrumentele aanpak hopeloos ontbreekt is een psychologische analyse. Effectieve sturing van projecten vraagt echter om projectleiders en opdrachtgevers met een post-instrumentele mindset, mensen die niet alleen de vraag stellen wat gaat er mis, maar vooral: bij wie?

Projectleiders met een post-instrumentele mindset richten zich op een directe manier tot mensen. Voor hen bestaat leidinggeven niet uit het doorvoeren van systeemaanpassingen.  Hun leiderschap kenmerkt zich door het significant beïnvloeden van gedachten, gedrag en gevoelens van mensen. Zij proberen mensen als het ware “van binnenuit” te motiveren. Ze richten zich op de innerlijke belevingswereld van de mensen in en rondom het project en vormen zich een oordeel over hun vitaliteit, inventiviteit, geestkracht, initiatiefkracht, oordeelsvermogen en incasseringsvermogen. Ze scannen de omgeving systematisch vanuit de vraag: hoe hangt op dit vlak de vlag erbij? Ze kijken naar de problemen in een project vanuit het post-instrumentale perspectief.  Zo bezien gaat het niet om de vraag wat zijn de problemen, maar om de vraag: wie zijn de problemen? Aan elk projectprobleem zitten concrete mensen vast. Individuen die iets doen, of niet doen. Mensen die initiatief nemen, verantwoordelijkheid nemen, alert zijn en deskundig handelen, of mensen die de kantjes eraf lopen, ongeschikt zijn voor hun taak, of onmogelijk in de omgang.

Projectleiders met een post-instrumentele mindset zijn nieuwsgierig naar wat mensen drijft, hoe mensen communiceren, waarom mensen verzaken en afhaken, hoe het menselijk  brein en de menselijke geest werken. Ze breiden hun mensenkennis op allerlei manieren uit en kunnen daarbij putten een gevarieerde rijkdom aan beschikbare bronnen: eigen levenservaring, TV-programma’s, films, kunst, kranten, (autobiografische) romans, wetenschappelijke studies. Ze zijn nieuwsgierig naar de vraag: waarom doen mensen wat ze doen?

Subjectiviteit
Vanuit het instrumentele perspectief bezien is een projectwereld een systeemwereld waarin de ‘wet van de anonimiteit’ geldt, met gefixeerde rollen, functies en fte’s. Conform die wet wordt elke projectorganisatie ingericht als een formeel systeem met procedures en protocollen, dat onafhankelijk van een individu kan functioneren. De menselijke subjectiviteit wordt zoveel mogelijk uitgeschakeld. Vanuit dit perspectief is het projectresultaat  niet afhankelijk van wie de projectleider, de aannemer of de bouwvakker is.

Vanuit het post-instrumentele perspectief is de projectwereld een onoverzichtelijke leefwereld. De diagnosevraag vanuit dit perspectief is: bij wie gaat het goed, bij wie loopt het vast?  Niet om met de vinger te wijzen of een schuldige aan de schandpaal te nagelen, maar om met de precisie en compassie van een chirurg te kunnen interveniëren, voor het te laat is.

In control
Een complexe realiteit is door niemand in zijn eentje te overzien. De huidige kredietcrisis is daar een mooi voorbeeld van. Niemand heeft het complete antwoord: Obama niet, Bernanky niet, en Bos niet. Ieder heeft hoogstens een stukje van de puzzel in handen. Midden in het oog van de storm heeft niemand het overzicht. Dat geldt ook voor leiders van complexe projecten. Open en direct contact over ‘de stand van zaken’ is daarom van levensbelang.

Dat klinkt simpel, maar in de praktijk raakt de communicatie over de stand van zaken al snel verstoord. Door antipathie, strijd om tegengestelde belangen, onvermogen om te luisteren, stress, apathie, vermoeidheid, vooringenomenheid, onverschilligheid voor de operaties, slaafse inschikkelijkheid of hoogmoed. Niet iedereen is bovendien gebaat bij de waarheid. Mensen vegen graag hun eigen straatje schoon. Hoe kunnen we dit tij keren? Dat vereist van individuen een wakker bewustzijn, creativiteit en ook lef.

Beoefen straight talk
Moedig mensen aan om de waarheid op tafel te leggen en van mening met elkaar te verschillen. Straight talk’ kan opbloeien in een klimaat waarin mensen niet bang zijn of bang worden gemaakt. In het Amerikaanse leger worden soldaten speciaal getraind om te zorgen voor een veilig klimaat waarin iedereen frank en vrij de feiten kan laten spreken en met elkaar van mening kan verschillen, zonder onvriendelijk te worden. Men leert er to disagree, without being disagreeable.

Ook in de luchtvaart is men er van doordrongen dat gezagvoerder en co-piloot, ondanks hun verschil in hiërarchie, open en vooral duidelijk moeten zijn over hoe zij situaties inschatten. Historisch gezien komen de meeste ongelukken voor als de gezagvoerder, die méér ervaring heeft, in de vliegstoel zit. De machtsafstand leidde er toe dat co-piloten bang waren (soms ook uit respect voor ‘hoger’), om duidelijk te laten blijken dat ze het oneens waren met de gezagvoerder. Men zweeg, of drukte zich heel voorzichtig uit: “kapitein, het regent…”. In plaats van: “kapitein, ik denk dat de situatie niet veilig is…”. In de luchtvaart heeft men sindsdien de oorlog verklaard aan het eufemisme.

Reageer sterk op zwakke signalen
Besteed bewust aandacht aan de zachte onlustgevoelens, de kleine irritaties en lichte verbazingen. Loop er niet aan voorbij, maar onderzoek ze. Wellicht is er iets niet in orde. Als we ontspannen zijn, komen er allerlei signalen omhoog uit ons slimme onbewuste, dat veel meer gegevens kan verwerken dan ons bewustzijn. Zo kocht het Getty Museum in New York, voor tien miljoen een kouros uit de 6^e eeuw voor Christus, een beeld van een naakte jongeman. Toen het beeld aan een Atheense expert werd getoond, zag die direct dat “er iets niet klopte”, zonder dat hij precies kon zeggen waarom. Zonder het te weten had hij allerlei kleine signalen in zich opgenomen waardoor hij voelde: dit is een vervalsing.

Mensen blijken veel onbewuste kennis te bezitten (we weten iets), maar we kunnen dikwijls niet goed uitleggen en verbaliseren waarom. Dit komt omdat we onbewust veel meer informatie en signalen verwerken dan bewust. Door permantente stress lopen we voorbij aan deze signalen, die we weliswaar in een split second waarnemen of voelen, maar waaraan we toch achteloos voorbijgaan. De organisatiekundige Karl Weick toonde aan dat organisaties die zich geen fout kunnen permitteren mensen moeten leren om sterk te reageren op zwakke signalen.

Handel zelfbewust
Een gezond zelfgevoel of narcisme is een goede zaak. De psycholoog Derksen schrijft: “Indien je niet de fantasie en het gevoel hebt dat je bijzonder bent, speciaal bent, veel kwaliteiten en talenten bezit, ontbreekt de energie om met iets nieuws en origineels te beginnen.” Een teveel aan narcisme kan daarentegen schadelijk zijn: men verliest het contact met de eigen kwetsbaarheid. Zelfverzekerheid slaat dan om in hoogmoed, met fatale gevolgen. De bankiers die ongeremd hun gang gingen zijn daarvan een voorbeeld. Een tragisch voorbeeld is de gynecoloog uit het Westfries Gasthuis die laatdunkend tegen de verloskundige die zijn aanpak betwijfelde zei: “vraag je af of je wel voor deze categorie patiënten kunt zorgen”. Arrogantie aan de ene kant en gekwetstheid aan de andere kant verbrak het contact, met tragische afloop.

Om in control te zijn moet de projectleider zich niet verschuilen achter de systemen maar contact maken met  mensen en met de realiteit. Dit vergt een wakker bewustzijn, moed en mensenkennis.

©  Frank Verborg, Sven Withofs – NPI
Dit artikel is verschenen in Projectie, tijdschrift voor Projectmanagement, jaargang 16 (oktober 2009).

Litteratuur

• Fredmund Malik (2002): Strategie des Managements komplexer Systeme; ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme. Bern, Stuttgart, Wien: Verlag Paul Haupt.
• Rapport Commissie Medisch Spectrum Twente (2009): ‘En waar was de patiënt…?’
• Rapport Algemene Rekenkamer (2008): ‘Lessen uit ICT-projecten bij de overheid’
• Rapport Commissie Veerman (2009): ‘Bouwen aan verbinding’
• Howard Gardner (2004): Changing Minds; the art and science of changing our own and other people’s mind. Boston: Harvard Business School Press
• Richhard Pascale e.a. (2000): Surfing the edge of chaos; the laws of nature and the new laws of business. New York: Three River Press
• Malcolm Gladwell (2008): Uitblinkers; waarom sommige mensen succes hebben en anderen niet. Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Contact.
• Ap Dijksterhuis (2007): Het slimme onbewuste; denken met gevoel. Amsterdam: Uitgeverij Bert Bakker.
• Karl Weick & Kathleen Sutcliffe (2001): Managing the unexpected; assuring high performance in an age of complexity. San Francisco: Jossey-Bass
• Jan Derksen (2009): Het narscistisch ideaal; opvoeden in een tijd van zelfverheerlijking. Amsterdam: Uitgeverij Bert Bakker.

Mark Nelissen is een befaamd gedragsbioloog, hoogleraar aan de Universiteit van Antwerpen. Hij neemt ons mee op zijn fascinerende zoektocht naar de biologische wortels van menselijk gedrag.

“Het streven naar macht en status kan beschouwd worden als een oeroude en universele vorm van motivatie”

Miljoenen jaren van natuurlijke selectie hebben ons gemaakt tot een wonderbaarlijk biologisch wezen dat beschikt over een erg ingenieus geschreven software om ons gedrag te sturen: emoties en gevoelens. Een emotie zet aan tot handelen, en wel zeer snel. Sneller dan ons rationele handelen, sneller dan onze bewuste waarneming.

Agressie manifesteert zich ondermeer in de vorm van een continue (soms nauwelijks merkbare) reeks van handelingen die de status van iemand vastleggen en kenbaar maken. Deze laatste vorm is niet alleen onschadelijk, hij is zelfs nuttig om orde te scheppen in onze samenleving. Hij staat voor het mechanisme dat bepaalt wie dominant is over wie.

De gehechtheid aan status en sociale dominantie is een universeel kenmerk van de mens. Ook het streven naar een hogere status kan beschouwd worden als een universele bron van motivatie. Iedereen wil boven een ander staan en almaar hoger klimmen.

Uit: De bril van Darwin en De Breinmachine

Links
Mark Nelissen: www.ch-darwin.eu/nelissen.htm

Bibliografie: http://www.bol.com/nl/p/nederlandse-boeken/de-brein-machine/1001004005764820/index.html

http://www.bol.com/nl/p/nederlandse-boeken/de-bril-van-darwin/1001004006411812/index.html

Gedurende zijn lange carrière heeft Joop Goudsblom zich, in navolging van Norbert Elias, diepgaand bezig gehouden met het verschijnsel macht.

In onze ‘gepacificeerde’ samenleving is macht niet openlijk toegelaten als verklaringsmodel. Goudsblom beschrijft de sociale evolutie als een versterking van de macht van de mensaap over de andere diersoorten. Nadat de heerschappij van de mensensoort over de dieren is gevestigd ontstaat er een strijd tussen de mensen.

“Onder macht versta ik het vermogen om de uitkomst van een interactie te beïnvloeden.”

“Macht is, zoals Norbert Elias stelt, een structuurkenmerk van alle menselijke betrekkingen.”

“Homo Sapiens, de moderne mens, die sinds zijn eerste verschijnen qua lichamelijke en geestelijke vermogens in aanleg overeenkwam met de mensen die nu leven, was niet bedeeld met grote lichaamskracht – maar wel met een sterk ontwikkeld vermogen tot leren en communiceren. Dankzij dit vermogen kwamen mensen tegenover verwante dieren steeds sterker te staan.”

Uit: Stof waar honger uit ontstond

Johan Goudsblom: http://nl.wikipedia.org/wiki/Joop_Goudsblom

Bibliografie: www.bol.com/nl/c/nederlandse-boeken/johan-goudsb lom/23690/alle-artikelen.html

Norbert Elias: http://nl.wikipedia.org/wiki/Norbert_Elias

Werkgevers hebben de plicht om burnout bij werknemers te voorkomenZo oordeelde het Gerechtshof in Den Bosch op 9 oktober. De rechter stelde een klagende werknemer in het gelijk. Dit besluit vraagt er om serieus aandacht te schenken aan burnoutpreventie. Een goede eerste stap zou zijn om te beginnen bij de ondersteuning van leidinggevenden.

Zij verkeren in het spanningsveld tussen enerzijds de verantwoordelijkheid voor resultaat en anderzijds het welzijn van hun medewerkers. Zij bepalen voor een belangrijk deel de werklast van de medewerkers en staan er als het ware met hun neus bovenop als medewerkers overbelast raken. Dat wil echter nog niet zeggen dat ze het ook altijd zien en dat is nu precies wat ze kunnen leren.

Voelsprieten ontwikkelen
Mijn pleidooi is dan ook dat het besluit van de rechter niet alleen gebruikt wordt voor een instrumentele aanpak met procedures, protocollen en stappenplannen, maar juist ook voor het ontwikkelen van ‘voelsprieten’ bij leidinggevenden. Burnoutpreventie is maatwerk van de leidinggevenden, ter ondersteuning van de zwaarste klus die op het bord ligt van de medewerker: het leren omgaan met grenzen.

Op is op
Kenmerkend voor potentiële burnout medewerkers is namelijk dat zij te veel van zichzelf vragen en niet in staat zijn om daar een rem op te zetten. Zij hebben een haat-liefde verhouding met grenzen, hanteren voor zichzelf andere grenzen dan voor anderen en door hun gerichtheid op de omgeving hebben zij (te) weinig gevoel voor hun eigen grenzen. Dit leidt tot roofbouw. Er gaat stelselmatig meer energie uit dan er bij komt, tot de motor opbrand. Dan gaat er fysiek en emotioneel letterlijk iets kapot.

Daar heb ik in mijn praktijk als haptotherapeut veel schrijnende voorbeelden van gezien. De hormoonhuishouding raakt permanent ontregeld, patiënten zijn niet meer in staat adequaat op prikkels te reageren, worden lusteloos, innerlijke motivatie maakt plaats voor angst en onzekerheid, prikkelbaarheid en agressie. Wat overblijft is de behoefte zich te onttrekken aan verantwoordelijkheid, terwijl zij zich normaal eerder over-verantwoordelijk voelen en onbegrensd loyaal zijn.

De tragedie is dat deze medewerkers na een burnout nooit meer 100% zullen kunnen functioneren. Dit is het ergste wat hen kan overkomen, want het patroon is immers om minstens 110% te leveren.

Goedkoop is duurkoop
Het lijkt in het voordeel van de werkgever: 100% salaris tegenover 110% arbeid, maar wanneer de uiterste grens is bereikt, verdwijnt alle winst in de zorg voor de burnout medewerker. Sociale en medische ondersteuningsregisters worden opengetrokken, maar het kwaad is al geschied. De enige die er dan nog beter van worden zijn de re-integratiebureaus. Als leidinggevende kun je deze medewerkers dan ook beter koesteren, door hen werkbelasting op maat aan te bieden en hen zo te helpen om binnen hun grenzen te presteren.

Mensenwerk is maatwerk
Om medewerkers een werkaanbod ‘op maat’ te kunnen geven en burnout te voorkomen is het essentieel dat leidinggevenden de verschijnselen en de verschillende stadia van burnout leren herkennen. Dit vraagt dat zij hun medewerkers (beter) leren observeren en inzicht krijgen in hun gedrag en ze tegelijkertijd stimuleren tot prestaties, zonder dat ze overbelast raken.

Daarnaast hebben zij handvatten nodig om hun medewerkers te leren zelf hun grenzen te bewaken. Dat is geen gemakkelijke opgave. Reden genoeg om in deze kennis en vaardigheden te investeren. Mijn inschatting is dat deze investering zich ruimschoots terugverdient.

Jeroen Bouman