Bij verander trajecten heb je een dynamisch verandermodel nodig, dat rekening houdt met de  individuele mens, omstandigheden uit de markt, netwerken die invloed hebben op de verandering , machtsverhoudingen binnen de organisatie en werkprocessen die op nieuw aangepast moeten worden.
NPI heeft ruim 56 jaar ervaring in het begeleiden van complexe verander trajecten, en hanteert een dynamisch verandermodel, dat in talloze organisaties uitstekend werkt en gewerkt heeft.  De kern van het verandermodel is dat de mensen uit alle lagen van de organisatie van meet af aan meedoen aan het veranderingstraject. Ze worden begeleid door NPI adviseurs, die met hun expertise helpen om de organisatie op een hoger en efficiënter niveau te brengen.

NPI helpt ook bij het inrichten van de meest optimale organisatievorm. Hierbij kijken wij naar de aspecten; context, de historie en het menselijke potentiaal van de organisatie. Geen bedrijf lijkt op de andere, wat voor het bedrijf A een goede oplossing is, kan voor bedrijf B een ramp worden. Outsourcing of centralisatie, expansie of krimpen, is geen vraag van hippe bedrijfsmodelletjes maar een vraag van kosten en baten op de genoemde aspecten.

Organisatieontwikkeling is denken en doen tegelijkertijd en altijd gebonden aan de context waarin de organisatie zich bevindt.

De meeste reorganisatie lopen gedurende het traject vast om onderstaande redenen:

1. De “TOP” kan zich niet beperken in het aantal veranderprojecten.
2. Middelmanagement is niet betrokken bij het innovatie proces.
3. Vage communicatie
4. Medewerkers worden buitengesloten, in het herinrichten van de organisatie.
5. Trage besluitvormingsprocessen van de directie of bestuur.
6. Geen interactie met de hoofdrolspelers en de verschillende machtstromingen binnen de organisatie.
7. Het beoogde resultaat is niet realistisch.

Wat te doen als de reorganisatie vast loopt?

1. Directie en alle hoofdrolspelers onmiddellijk aan tafel,
2. Heroverwegen welke ingezette stappen wel of niet relevant zijn (niet doormodderen),
3. De intelligentie van de organisatie benutten, om snel vaart te maken,
4. Handelen, Handelen, Handelen en ophouden met polderen,
5. Inrichten van een Transitieraad waar alle veranderingen bijeen komen (centralisatie van besluitvorming),
6. “Straight talk”, onverbloemde communicatie naar medewerkers toe,
7. “Cut the crap”, alleen die dingen aanpakken die er toe doen.

Wanneer u interesse hebt in onze aanpak, neem dan contact op met:  Sven Withofs, withofs@npi.eu

De 5 meeste redenen om te reorganiseren,

Recessie:
In een periode van economische teruggang neemt de koopkracht af. Dit zal tot gevolg hebben dat omzetten van de ondernemingen dalen en winsten ook onder druk komen te staan. In de meeste gevallen door het verkleineren van de winstmarge of zelfs van het genoeg nemen van verlies.

Alleen met een goed gevulde bankrekening laat zich dat een tijdje vol houden. Een reorganisatie om de kosten te drukken en een winst gevend product portfolio samen te stellen is onvermijdelijk. Vaak spreken wij hier dan ook meer van saneren dan van reorganiseren, omdat de strategische keuze mogelijkheden beperkt zijn.

Product levenscyclus:
Vergelijkbaar met de mens kennen producten een soort levensloop. De ontwikkelingsfase, de groeifase en de “explore to market” fase, daarna daalt de verkoop en de ontwikkeling of innovatie fase herhaalt zich. In de periode van neergang komt de winstmarge onder druk te staan.

In de kostprijs zullen de kosten van de investeringen nauwelijks meer een rol spelen, maar door de lagere omzet zal op een gegeven moment een reorganisatie onvermijdelijk zijn. Uiteraard kan het noodzakelijk zijn om de activiteit in zijn geheel te beëindigen. Een goed ondernemer zorgt voor opvolgers voor de producten die aan het eind van de levenscyclus zijn.

Internationalisering/ globalisering:
Er is niet meer allen sprake van een Nederlandse markt, er is een markt binnen en buiten Europa. Alles is verglijkbaar middels en snel groeiende technologie, producten die hier niet kan vinden, vind ik dan wel over de grens. Wie niet kan leveren, verliest verkoop, klanten en daardoor massa. De inkoop wordt duurder en de winst komt nog meer onder druk. Het is belangrijk om te kijken of het niet voordeliger is om productie anders te reorganiseren met behulp van Lean of het gehele proces uit te sourcen. 

Mismanagement:
Reorganisaties zijn in een aantal gevallen ook rechtstreeks terug te voeren op verkeerde keuzes van het management. Ondanks gunstige omstandigheden blijkt een onderneming niet in staat het hoofd boven water te houden. Bijvoorbeeld door gevaarlijke avonturen. Te denken valt aan het aankopen van ondernemingen voor een veel te hoge prijs, of  het doen van onverantwoorde investeringen. 80% van alle Fusies mislukken, niet omdat de synergie effecten er niet zijn, maar omdat de cultuur verschillen van een organisatie na de andere organisatie te groot zijn.

Slechte organisatie:
Een onderneming moet in staat zijn om tijdig op veranderingen in te kunnen spelen. Sommige ondernemingen zijn daartoe niet in staat omdat zij hun zaakjes niet goed genoeg hebben georganiseerd. Een veel voorkomend probleem is dat er naar verhouding te veel geld uitgetrokken wordt voor ondersteunend personeel (indirecten) en te weinig voor het productie personeel (directen).

Maar het kan bijvoorbeeld ook zijn dat een onderneming een zeer sterke ontwikkelafdeling (engineering) heeft die prachtige producten maakt, die echter veel te weinig rekening houdt met waar de klanten behoefte aan hebben. Het gevolg  zal zijn dat in het eerste geval de kostprijs te hoog zal liggen en in het tweede geval dat er sprake zal zijn van een dalende omzet.

Een strategische keuze:
Een reorganisatie kan ook simpelweg te maken hebben met het maken van andere keuzes. In dit geval meldt men dan dat bepaalde werkzaamheden geen kernactiviteit of ‘core business’ meer zijn.

Daar waar eerder keuzes werden gemaakt om het risico te verspreiden over een aantal uiteenlopende activiteiten, wordt nu veelal gekozen voor activiteiten die rechtstreeks met elkaar samenhangen. Uitbesteding valt eveneens onder het maken van andere keuzes. Men houdt de organisatie tegen het licht en vraagt zich af waar men de meeste kennis over heeft

Personal excellence
Individuele talenten helder maken, zelfinzicht versterken en ontwikkeling op gang brengen, waardoor de individuele kracht optimaal ingezet wordt. De juiste persoon op de juiste plek.

Team excellence
Combineren van talenten die elkaar versterken, uitdagen en oproepen tot creativiteit waaruit vernieuwingskracht ontstaat.

Corporate excellence
Zijn de benodigde talenten aanwezig in de organisatie, talenten die nu nodig zijn? De organisatie prepareren op de toekomst door de juiste mix van talent in te zetten en te ontwikkelen.

Samen met onze opdrachtgevers verdiepen we ons in wat de organisatie nodig heeft en hoe talenten optimaal ingezet en ontwikkeld kunnen worden. We helpen opdrachtgevers om hun menselijk potentieel te versterken en zo hun professionaliteit en stuurkracht te vergroten.
We werken sterk context-verbonden, met aandacht voor de individuele mens, altijd op maat en hebben een ruime ervaring in het verhelderen en samenbrengen van mensen en talenten.

Neem voor meer informatie contact op met Brigitte Schouten: schouten@npi.eu , 06-21871930

Neem voor meer informatie contact op met Brigitte Schouten: schouten@npi.eu, 06-21871930 of met Jeroen Bouman:  bouman@npi.eu, 06-20052205

Doel is om de stuurkracht van de leidinggevenden en de organisatie te versterken. Met de opdrachtgever wordt geanalyseerd wat precies de MD-uitdaging voor de organisatie is en welke vorm van MD traject daar het beste bij past. Management Programma’s van NPI worden steeds op maat gemaakt. Met de opdrachtgever wordt ook gekeken welke NPI adviseurs daar het beste bij passen.

NPI leiderschapsdomeinen met bijbehorende competenties

Managing Change

Managing Self and Relationships

Managing Meaning

Managing Change

In dit leiderschapsdomein gaat het om het ontwikkelen van uw organisatie en realiseren van innovaties. Problemen worden zelden opgelost door ‘meer van hetzelfde’, maar vragen om interventies die de organisatie op een hoger niveau laten functioneren

Competenties

• Toekomstvisie: werken met een samenhangende resultaatvoorstelling
• Oordeelsvermogen: alle waarnemingsorganen gebruiken zodat je tot een standpunt komt over de situatie waarin je verkeert
• Strategisch aansturen: inzicht hebben in de dynamiek van veranderingsprocessen en lef hebben om door adequate interventies de beoogde innovaties te realiseren

Managing Self and Relationships

Hier gaat het om persoonlijke groei en communiceren met anderen.

Leiders zijn veelzijdig en verenigen tegengestelde polen in zich, die ze afwisselend kunnen activeren. Ze zijn: gedisciplineerd en speels, bescheiden en trots, mannelijk en vrouwelijk, opstandig en traditioneel, competitief en coöperatief; ambitieus en onbaatzuchtig. Ze koppelen een rijke fantasie aan realiteitszin.

Competenties

• Zelfinzicht: bewust zijn van eigen gedragspatronen en diepere drijfveren
• Mentale beweeglijkheid: afwisselend tegengestelde kwaliteiten activeren
• Congruent communiceren: authentiek communiceren zodat anderen geraakt worden en in beweging komen

Managing Meaning

Hier gaat het om de wereld waarin wij leven en werken. Succesvolle leiders zijn niet alleen geïnteresseerd in hun eigen organisatie, maar zijn ook nieuwsgierig naar de ontwikkelingen in samenleving en de cultuur. Ze speuren naar de dieperliggende betekenis van wat er om hen heen gebeurt. In dit leiderschapsprogramma gaan we op zoek naar inspirerende ideeën over mensen, economie en maatschappij. We willen een bijdrage leveren aan de levenskwaliteit van onze samenleving.

Competenties

• Cultureel bewustzijn: inzicht in de zin en betekenis van maatschappelijke en culturele ontwikkelingen
• Inspiratie: verbonden zijn met de eigen inspiratiebronnen
• Leiderschap:: oriëntatiepunt zijn voor anderen en hun gedachten, gedrag en gevoelens effectief kunnen beïnvloeden

Informatie: Frank Verborg, verborg@npi.eu

Ingrepen nu te naïef en eenzijdig

Een opeenstapeling van be­oordelingsfouten, mis­communicatie en ruzie leidde in het Westfries­gasthuis in Hoorn tot de dood van een baby. In het Scheperzieken­huis in Emmen overleden vijf pa­tiënten aan een maagoperatie door solistisch optreden van de chirurg. En vorige maand ver­scheen het onderzoeksrapport over de kwalijke handelwijze van neuroloog JansenvanhetMedisch Spectrum Twente (MST). Ook dit rapport getuigt van ruzie en beoor­delingsfouten en collega’s die het lieten afweten. De systeemingre­pen die aanbevolen worden, zijn echter naïef en eenzijdig in hun aanpak. De neuroloog stelde bij patiën­ten ten onrechte de diagnose alzheimer of multiple sclerose (MS). Zijn omgeving wist dit, maar deed niets. Verbijsterend. De on­derzoekscommissie adviseert het signaleringssysteem te verbeteren en de verantwoordelijkheid voor de patiëntenveiligheid neer te leg­gen bij de raad van bestuur. Met systeemingrepen wordt gepro­beerd via externe controle het ge­drag van individuen te sturen. Het aanscherpen van protocollen en wetgeving zal echter een lege huls blijven als de binnenkant van het laakbare gedrag buiten beschou­wing blijft. Waarom lieten de collega’s en verantwoordelijken het na te rea­geren op de signalen? De cognitie­ve psychologie geeft voor dit ge­drag een verklaring: de signalen worden wel waargenomen, maar niet als alarmsignaal. Het zijn sig­nalen die afwijken van onze ver­wachtingen of mentale voorstel­lingen. Onze eerste reactie is dan: negeren of afzwakken. Omdat een specialist die lukraak diagnoses stelt niet past in het gangbare mentale beeld van ‘een specialist’, wordt achteloos voorbijgegaan aan de signalen die afwijken van dit beeld. Mensen in zijn omge­ving weigeren, onbewust, in de prutsende neuroloog het jongetje te zien dat in de kruitfabriek met lucifers speelt.

De Amerikaanse organisatie­deskundige Karl Weick introdu­ceerde het concept ‘mindfulness’ —wakkerbewustzijn—entoonde aan dat werknemers in kerncen­trales, vliegdekschepen, verkeers­torens die zich geen fout kunnen permitteren, allemaal sterk reage­ren op zwakke signalen. In de per­ceptie van de omgeving van de neuroloog waren de signalen niet gevaarlijkgenoegominactieteko­men. Tegelijkertijd spraken zijn collega’s onderling spottend over ‘Jansen-MS’. De neuroloog die de koe uiteindelijk wel bij de horens vatte en een brief aan de raad van bestuurschreef,kreeggeenenkele reactie. Deze gevaarlijke cultuur wil Weick met zijn concept bestrij­den.

Mindfulness vereist openlijk en openhartig communiceren over zwakke signalen. Emotionele ver­storingen in de onderlinge relaties zijn daaromgevaarlijk,zie dedood van de baby in het Westfriesgast­huis en overleden patiënten in Emmen. De gynaecoloog liet zich laatdunkend uit tegen de verlos­kundige die zijn aanpak betwijfel­de en zei: ‘Vraag je af of je wel voor deze categorie patiënten kunt zor­gen’. De maagchirurg luisterde niet naar zijn junior-collega. Door arrogantie aan de ene kant en ge­kwetstheid aan de andere kant stokte de communicatie, met do­delijke gevolgen.

De onderzoekscommissie van het MST-ziekenhuis schrijft dat de fatale misdiagnoses onder meer te wijten zijn aan de ‘kwaliteitssyste­mendienogindekinderschoenen stonden’. Dat moge zo zijn, tegelij­kertijd is het buitengewoon naïef om te denken dat regels, protocol­len en andere instrumenten het hierboven beschreven gedrag zul­lenveranderen.Hetontbrakdebe­trokkenen immers aan persoonlij­ke kwaliteiten: een wakker be­wustzijn, respectvolle communi­catie, en lef om op tijd in te grijpen.

Frank Verborg is adviseur gedragsverandering bij NPI in

Zeist.

pagina 10, 13-10-2009 © Het Financieele Dagblad

Werkgevers zijn verantwoordelijk
Werkgevers hebben de plicht om burnout bij werknemers te voorkomen. Zo oordeelde het Gerechtshof in Den Bosch op 9 oktober. De rechter stelde een klagende werknemer in het gelijk. Dit besluit vraagt er om serieus aandacht te schenken aan burnoutpreventie. Een goede eerste stap zou zijn om te beginnen bij de ondersteuning van leidinggevenden.

Zij verkeren in het spanningsveld tussen enerzijds de verantwoordelijkheid voor resultaat en anderzijds het welzijn van hun medewerkers. Zij bepalen voor een belangrijk deel de werklast van de medewerkers en staan er als het ware met hun neus bovenop als medewerkers overbelast raken. Dat wil echter nog niet zeggen dat ze het ook altijd zien en dat is nu precies wat ze kunnen leren.

Voelsprieten ontwikkelen
Mijn pleidooi is dan ook dat het besluit van de rechter niet alleen gebruikt wordt voor een instrumentele aanpak met procedures, protocollen en stappenplannen, maar juist ook voor het ontwikkelen van ‘voelsprieten’ bij leidinggevenden. Burnoutpreventie is maatwerk van de leidinggevenden, ter ondersteuning van de zwaarste klus die op het bord ligt van de medewerker: het leren omgaan met grenzen.

Op is op
Kenmerkend voor potentiële burnout medewerkers is namelijk dat zij te veel van zichzelf vragen en niet in staat zijn om daar een rem op te zetten. Zij hebben een haat-liefde verhouding met grenzen, hanteren voor zichzelf andere grenzen dan voor anderen en door hun gerichtheid op de omgeving hebben zij (te) weinig gevoel voor hun eigen grenzen. Dit leidt tot roofbouw. Er gaat stelselmatig meer energie uit dan er bij komt, tot de motor opbrand. Dan gaat er fysiek en emotioneel letterlijk iets kapot. Daar heb ik in mijn praktijk als haptotherapeut veel schrijnende voorbeelden van gezien. De hormoonhuishouding raakt permanent ontregeld, patiënten zijn niet meer in staat adequaat op prikkels te reageren, worden lusteloos, innerlijke motivatie maakt plaats voor angst en onzekerheid, prikkelbaarheid en agressie. Wat overblijft is de behoefte zich te onttrekken aan verantwoordelijkheid, terwijl zij zich normaal eerder over-verantwoordelijk voelen en onbegrensd loyaal zijn.

De tragedie is dat deze medewerkers na een burnout nooit meer 100% zullen kunnen functioneren. Dit is het ergste wat hen kan overkomen, want het patroon is immers om minstens 110% te leveren.

Goedkoop is duurkoop
Het lijkt in het voordeel van de werkgever: 100% salaris tegenover 110% arbeid, maar wanneer de uiterste grens is bereikt, verdwijnt alle winst in de zorg voor de burnout medewerker. Sociale en medische ondersteuningsregisters worden opengetrokken, maar het kwaad is al geschied. De enige die er dan nog beter van worden zijn de re-integratiebureaus. Als leidinggevende kun je deze medewerkers dan ook beter koesteren, door hen werkbelasting op maat aan te bieden en hen zo te helpen om binnen hun grenzen te presteren.

Mensenwerk is maatwerk
Om medewerkers een werkaanbod ‘op maat’ te kunnen geven en burnout te voorkomen is het essentieel dat leidinggevenden de verschijnselen en de verschillende stadia van burnout leren herkennen. Dit vraagt dat zij hun medewerkers (beter) leren observeren en inzicht krijgen in hun gedrag en ze tegelijkertijd stimuleren tot prestaties, zonder dat ze overbelast raken.

Daarnaast hebben zij handvatten nodig om hun medewerkers te leren zelf hun grenzen te bewaken. Dat is geen gemakkelijke opgave. Reden genoeg om in deze kennis en vaardigheden te investeren. Mijn inschatting is dat deze investering zich ruimschoots terugverdient.

Jeroen Bouman

Uit de systemen, in contact
over het beheersen van complexe projecten

De meest complexe factor in een project zijn mensen. We hebben namelijk allemaal emoties, blinde vlekken, geheime agenda’s, tegengestelde belangen, en bovenal eigenzinnige karakters. Hoe beheers je als projectleider deze complexiteit? Om ‘in control’  te zijn is het noodzakelijk, zo betogen Frank Verborg en Sven Withofs van NPI, dat de projectleider de simpele vraag stelt: zijn we in contact? Dat lijkt eenvoudig, maar dat is het niet. In de projectwereld verschuilen we onszelf graag achter systemen en procedures, maar daardoor verliezen we het contact met elkaar en met de realiteit. Dit te doorbreken vergt moed en een wakker bewustzijn.

Hoofdwet

In de cybernetica, de wetenschap die zich bezighoudt met complexiteit, is iets complex als het aantal mogelijke variaties groot is, en niet te voorspellen2. Hoe groter het aantal mogelijke variaties, hoe complexer het systeem. Neem een eenvoudige serie van vijf lampjes. Elk lampje kent maar twee mogelijkheden: aan of uit. Simpel. Maar het systeem van die vijf lampjes bij elkaar kent 2 tot de 5^e = 32 mogelijke situaties. Voegen we slechts één lampje toe, dan springt het aantal mogelijkheden naar 72 (2 tot de 6^e). Mensen reageren helaas niet binair (aan/uit), maar beschikken over veel meer gedragsvariaties. Projectleiders die dagelijks met mensen werken, opereren door die talloze gedragsvariaties in een uitermate complexe omgeving. Wat zegt de cybernetica daarover?

De hoofdwet van de cybernetica luidt: alleen complexiteit kan complexiteit absorberen. Dat betekent dat projectleiders zelf complex moeten zijn, dat wil zeggen, moeten beschikken over een veelzijdig gedragsrepertoire. Alleen dan kunnen zij adequaat omgaan met de complexiteit van het menselijk gedrag. Ingrepen in technische systemen zijn binair, causaal en voorspelbaar: als dit, dan dat. Interventies in sociale systemen, zoals projectorganisaties, zijn daarentegen onvoorspelbaar en uitermate complex.

Zachte factoren en harde feiten

De complexiteit die ontstaat door de factor ‘mens’ eist van projectmanagers specifieke kwaliteiten. Helaas staat het denken hierover in projectmanagementland nog in de kinderschoenen. Ervaren projectmanagers voelen wel dat voortgang en resultaat sterk correleren met de inzet of nalatigheid van individuen en hun onderlinge interactie, maar in de technische omgeving van projecten is weinig taal beschikbaar om juist die werkelijkheid te benoemen. De methode Prince2 kiest ervoor  om geen aandacht te besteden aan de factor gedrag. Methodes die daar wel aandacht aan besteden worden snel afgedaan als “soft” en daarom niet effectief. Onvoorstelbaar kortzichtig. Zo blijkt bijvoorbeeld uit de Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor dat de factor mens voor 75% het innovatiesucces bepaalt.

Verwaarlozing van de zogenaamde ‘zachte factoren’, zoals bijvoorbeeld samenwerken en communiceren, kan leiden tot een harde confrontatie met de gevolgen van deze verwaarlozing. Dat werd deze maand maar al te duidelijk bij enkele tragische incidenten in ziekenhuizen. In het Westfries Gasthuis overleed een baby door miscommunicatie en ruzie tussen een gynaecoloog en verpleegkundige. In het Medisch Spectrum Twente kon een neuroloog jarenlang ongestoord zijn gaan. Raad van Bestuur en collega-artsen wisten dat hij ten onrechte bij patiënten de diagnoses Alzheimer en Multiple Sclerose stelde, maar deden niets. Oplopende spanningen en vastgelopen interacties leidden in deze situaties tot onherstelbare gevolgen.

Systeemingrepen

Voor projecten geldt net als in ziekenhuizen – zij het misschien minder tragisch – een vastgelopen interactie tussen projectpartijen veroorzaakt vertraging en schade, soms net zo onherstelbaar. Dit blijkt bijvoorbeeld uit het rapport van de Rekenkamer over omvangrijke ICT-projecten bij de overheid en het rapport van de commissie Veerman die de problemen rondom de Noord-Zuidlijn in Amsterdam onderzocht. Opvallend is dat beide rapporten er weliswaar voor pleiten om de samenwerking tussen partijen te verbeteren, maar de aandacht daarbij eenzijdig richten op systeemingrepen. Ze gaan voorbij aan de complexiteit die ontstaat doordat mensen niet binair reageren (aan/uit; ja/nee). Het menselijk gedragsrepertoire kent nu eenmaal heel wat meer schakeringen .

De commissie Veerman wijdt tweeënzestig regels aan systeemverbeteringen, zoals: afbakenen van verantwoordelijkheden en het instellen van een controlerend projectcommissariaat. In slechts eenentwintig regels worden de gewenste gedragsveranderingen aangestipt. Daarbij blijft het onderzoeksrapport steken in gemeenplaatsen: verbeter de “samenwerkingsverhouding” tussen aannemer en projectorganisatie; laat de ambtelijke diensten “con amore” meewerken aan het project; zorg er voor dat B&W hierop “met engagement” toezien.

Het rapport van de Algemene Rekenkamer onderzocht wat er mis ging bij de grote ICT- projecten van de overheid en stelt vast dat “de sturing” van de projecten verbeterd moet worden. De oplossing voor deze problemen is volgens de Rekenkamer een systeemingreep: het aanstellen van een Chief Information Officer, die moet zorgen voor “communicatie en samenwerking”.

Post-instrumentele mindset

In beide rapporten ontbreekt een concrete gedragsanalyse van de individuen die in of rondom de projectorganisatie zorgden voor vertraging, budgetoverschrijdingen en  missers. De soort oplossing die wordt aandragen bestaat in beide rapporten voornamelijk uit het opnieuw beleggen, benoemen en beschrijven van verantwoordelijkheden en taken. Dit zal niet werken. De systeemaanpak schiet in zijn eenzijdigheid altijd te kort zolang het gedrag van mensen ‘in de systemen’ buiten beschouwing blijft. Beide rapporten willen het menselijke gedrag instrumenteel en van buitenaf beheersen en controleren. Wat in deze instrumentele aanpak hopeloos ontbreekt is een psychologische analyse. Effectieve sturing van projecten vraagt echter om projectleiders en opdrachtgevers met een post-instrumentele mindset, mensen die niet alleen de vraag stellen wat gaat er mis, maar vooral: bij wie?

Projectleiders met een post-instrumentele mindset richten zich op een directe manier tot mensen. Voor hen bestaat leidinggeven niet uit het doorvoeren van systeemaanpassingen.  Hun leiderschap kenmerkt zich door het significant beïnvloeden van gedachten, gedrag en gevoelens van mensen. Zij proberen mensen als het ware “van binnenuit” te motiveren. Ze richten zich op de innerlijke belevingswereld van de mensen in en rondom het project en vormen zich een oordeel over hun vitaliteit, inventiviteit, geestkracht, initiatiefkracht, oordeelsvermogen en incasseringsvermogen. Ze scannen de omgeving systematisch vanuit de vraag: hoe hangt op dit vlak de vlag erbij? Ze kijken naar de problemen in een project vanuit het post-instrumentale perspectief.  Zo bezien gaat het niet om de vraag wat zijn de problemen, maar om de vraag: wie zijn de problemen? Aan elk projectprobleem zitten concrete mensen vast. Individuen die iets doen, of niet doen. Mensen die initiatief nemen, verantwoordelijkheid nemen, alert zijn en deskundig handelen, of mensen die de kantjes eraf lopen, ongeschikt zijn voor hun taak, of onmogelijk in de omgang.

Projectleiders met een post-instrumentele mindset zijn nieuwsgierig naar wat mensen drijft, hoe mensen communiceren, waarom mensen verzaken en afhaken, hoe het menselijk  brein en de menselijke geest werken. Ze breiden hun mensenkennis op allerlei manieren uit en kunnen daarbij putten een gevarieerde rijkdom aan beschikbare bronnen: eigen levenservaring, TV-programma’s, films, kunst, kranten, (autobiografische) romans, wetenschappelijke studies. Ze zijn nieuwsgierig naar de vraag: waarom doen mensen wat ze doen?

Subjectiviteit

Vanuit het instrumentele perspectief bezien is een projectwereld een systeemwereld waarin de ‘wet van de anonimiteit’ geldt, met gefixeerde rollen, functies en fte’s. Conform die wet wordt elke projectorganisatie ingericht als een formeel systeem met procedures en protocollen, dat onafhankelijk van een individu kan functioneren. De menselijke subjectiviteit wordt zoveel mogelijk uitgeschakeld. Vanuit dit perspectief is het projectresultaat  niet afhankelijk van wie de projectleider, de aannemer of de bouwvakker is.

Vanuit het post-instrumentele perspectief is de projectwereld een onoverzichtelijke leefwereld. De diagnosevraag vanuit dit perspectief is: bij wie gaat het goed, bij wie loopt het vast?  Niet om met de vinger te wijzen of een schuldige aan de schandpaal te nagelen, maar om met de precisie en compassie van een chirurg te kunnen interveniëren, voor het te laat is.

In control

Een complexe realiteit is door niemand in zijn eentje te overzien. De huidige kredietcrisis is daar een mooi voorbeeld van. Niemand heeft het complete antwoord: Obama niet, Bernanky niet, en Bos niet. Ieder heeft hoogstens een stukje van de puzzel in handen. Midden in het oog van de storm heeft niemand het overzicht. Dat geldt ook voor leiders van complexe projecten. Open en direct contact over ‘de stand van zaken’ is daarom van levensbelang.

Dat klinkt simpel, maar in de praktijk raakt de communicatie over de stand van zaken al snel verstoord. Door antipathie, strijd om tegengestelde belangen, onvermogen om te luisteren, stress, apathie, vermoeidheid, vooringenomenheid, onverschilligheid voor de operaties, slaafse inschikkelijkheid of hoogmoed. Niet iedereen is bovendien gebaat bij de waarheid. Mensen vegen graag hun eigen straatje schoon. Hoe kunnen we dit tij keren? Dat vereist van individuen een wakker bewustzijn, creativiteit en ook lef.

Beoefen straight talk

Moedig mensen aan om de waarheid op tafel te leggen en van mening met elkaar te verschillen. Straight talk’ kan opbloeien in een klimaat waarin mensen niet bang zijn of bang worden gemaakt. In het Amerikaanse leger worden soldaten speciaal getraind om te zorgen voor een veilig klimaat waarin iedereen frank en vrij de feiten kan laten spreken en met elkaar van mening kan verschillen, zonder onvriendelijk te worden. Men leert er to disagree, without being disagreeable.

Ook in de luchtvaart is men er van doordrongen dat gezagvoerder en co-piloot, ondanks hun verschil in hiërarchie, open en vooral duidelijk moeten zijn over hoe zij situaties inschatten. Historisch gezien komen de meeste ongelukken voor als de gezagvoerder, die méér ervaring heeft, in de vliegstoel zit. De machtsafstand leidde er toe dat co-piloten bang waren (soms ook uit respect voor ‘hoger’), om duidelijk te laten blijken dat ze het oneens waren met de gezagvoerder. Men zweeg, of drukte zich heel voorzichtig uit: “kapitein, het regent…”. In plaats van: “kapitein, ik denk dat de situatie niet veilig is…”. In de luchtvaart heeft men sindsdien de oorlog verklaard aan het eufemisme.

Reageer sterk op zwakke signalen

Besteed bewust aandacht aan de zachte onlustgevoelens, de kleine irritaties en lichte verbazingen. Loop er niet aan voorbij, maar onderzoek ze. Wellicht is er iets niet in orde. Als we ontspannen zijn, komen er allerlei signalen omhoog uit ons slimme onbewuste, dat veel meer gegevens kan verwerken dan ons bewustzijn. Zo kocht het Getty Museum in New York, voor tien miljoen een kouros uit de 6^e eeuw voor Christus, een beeld van een naakte jongeman. Toen het beeld aan een Atheense expert werd getoond, zag die direct dat “er iets niet klopte”, zonder dat hij precies kon zeggen waarom. Zonder het te weten had hij allerlei kleine signalen in zich opgenomen waardoor hij voelde: dit is een vervalsing.

Mensen blijken veel onbewuste kennis te bezitten (we weten iets), maar we kunnen dikwijls niet goed uitleggen en verbaliseren waarom. Dit komt omdat we onbewust veel meer informatie en signalen verwerken dan bewust. Door permantente stress lopen we voorbij aan deze signalen, die we weliswaar in een split second waarnemen of voelen, maar waaraan we toch achteloos voorbijgaan. De organisatiekundige Karl Weick toonde aan dat organisaties die zich geen fout kunnen permitteren mensen moeten leren om sterk te reageren op zwakke signalen.

Handel zelfbewust

Een gezond zelfgevoel of narcisme is een goede zaak. De psycholoog Derksen schrijft: “Indien je niet de fantasie en het gevoel hebt dat je bijzonder bent, speciaal bent, veel kwaliteiten en talenten bezit, ontbreekt de energie om met iets nieuws en origineels te beginnen.” Een teveel aan narcisme kan daarentegen schadelijk zijn: men verliest het contact met de eigen kwetsbaarheid. Zelfverzekerheid slaat dan om in hoogmoed, met fatale gevolgen. De bankiers die ongeremd hun gang gingen zijn daarvan een voorbeeld. Een tragisch voorbeeld is de gynecoloog uit het Westfries Gasthuis die laatdunkend tegen de verloskundige die zijn aanpak betwijfelde zei: “vraag je af of je wel voor deze categorie patiënten kunt zorgen”. Arrogantie aan de ene kant en gekwetstheid aan de andere kant verbrak het contact, met tragische afloop.

Om in control te zijn moet de projectleider zich niet verschuilen achter de systemen maar contact maken met  mensen en met de realiteit. Dit vergt een wakker bewustzijn, moed en mensenkennis.

.

(c)  Frank Verborg, Sven Withofs – NPI

Dit artikel is verschenen in Projectie, tijdschrift voor Projectmanagement, jaargang 16 (oktober 2009).

Litteratuur

• Fredmund Malik (2002): Strategie des Managements komplexer Systeme; ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme. Bern, Stuttgart, Wien: Verlag Paul Haupt.
• Rapport Commissie Medisch Spectrum Twente (2009): ‘En waar was de patiënt…?’
• Rapport Algemene Rekenkamer (2008): ‘Lessen uit ICT-projecten bij de overheid’
• Rapport Commissie Veerman (2009): ‘Bouwen aan verbinding’
• Howard Gardner (2004): Changing Minds; the art and science of changing our own and other people’s mind. Boston: Harvard Business School Press
• Richhard Pascale e.a. (2000): Surfing the edge of chaos; the laws of nature and the new laws of business. New York: Three River Press
• Malcolm Gladwell (2008): Uitblinkers; waarom sommige mensen succes hebben en anderen niet. Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Contact.
• Ap Dijksterhuis (2007): Het slimme onbewuste; denken met gevoel. Amsterdam: Uitgeverij Bert Bakker.
• Karl Weick & Kathleen Sutcliffe (2001): Managing the unexpected; assuring high performance in an age of complexity. San Francisco: Jossey-Bass
• Jan Derksen (2009): Het narscistisch ideaal; opvoeden in een tijd van zelfverheerlijking. Amsterdam: Uitgeverij Bert Bakker.

• Direct: Facing reality
• Eerlijk: wij geven eerlijk advies, niet wat de opdrachtgever wil horen
• Praktijkgericht: real time, real issues

Persoonlijk

• Menselijk: wij adviseren niet op papier, maar face-to-face
• Gezamenlijk: wij mobiliseren de intelligentie van de mensen binnen de organisatie

Ondernemend

• Toegewijd: wij houden van ons vak
• Durf: wij durven van de gebaande paden af te wijken als dit het resultaat ten goede komt
• Proactief: wij ondernemen actie zonder instructies af te wachten

Professioneel

• Deskundig: wij hebben alle noodzakelijke kennis en expertise in huis
• Kwaliteit: wij overtreffen graag de verwachtingen van onze klant
• Klantgericht: de situatie van de klant staat centraal

• presteren onder druk
• preventie van burnout
• leiderschap met gevoel
• omgaan met weerstand
• samenwerken in teams
• coachend leidinggevenden
• persoonlijke effectiviteit
• conflicthantering en onderhandelen
• creativiteit

Het programma wordt altijd op maat gemaakt.